Zusammenfassung
Beschäftigte in der Altenpflege erleben ihre Arbeit als bedeutsam und sinnvoll. Ungünstige Arbeitsbedingungen und mangelnde Mitarbeiterpartizipation wirken sich negativ auf Engagement und Motivation aus. Betriebliches Gesundheitsmanagement kann nicht die gesellschaftlichen und politischen Herausforderungen der Pflegebranche lösen, jedoch Betriebe dazu befähigen, die Ressourcen ihrer Mitarbeitenden zu stärken, das Ausmaß gesunder Arbeit zu erweitern und damit das Sinnerleben ihrer Beschäftigten zu unterstützen. Der Beitrag referiert Erfahrungen und Erkenntnisse aus einem vierjährigen Projekt mit 20 ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen in Niedersachsen.
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Notes
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Während der Krankenstand der AOK-versicherten Beschäftigten in Alten- und Pflegeheimen im Jahr 2016 bundesweit bei jeweils 7,2 % lag, beträgt er im Vergleich dazu für alle Branchen nur 5,3 %. Unterschiede weist auch das Krankheitsaufkommen aus: Der Anteil an Arbeitsunfähigkeitstagen unter den AOK-versicherten Beschäftigten in Pflege- und Altenheimen sowie Einrichtungen zur Betreuung älterer Menschen für psychische Erkrankungen lag bundesweit 2016 zwischen 15,3 und 16 Tagen, während im Vergleich dazu der Durchschnitt über alle Branchen nur 11 Tage beträgt (Quelle: AOK-Auswertungen auf Basis der Daten des WIdO 01/2018).
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Gründe dafür waren in einem Fall mangelnde Ressourcen, im anderen der Versuch, BGM-Prozesse als Change-Prozesse zu instrumentalisieren und im dritten ein gestörtes Verhältnis zwischen Führung und Belegschaft.
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Das Beraterteam verfügte zu einem Teil über eine spezielle Weiterqualifikation zu dieser Tätigkeit. Von besonderer Bedeutung ist hierbei neben einer wissenschaftlichen Qualifikation zu BGM eine Ausbildung in einer Beratungsmethode – vornehmlich der systemischen Ausrichtung, um zu den Betrieben die erforderliche Distanz und Neutralität zu wahren. Um jederzeit das aktuelle Geschehen in den Betrieben sowie mögliche Parallelprozesse zu reflektieren, erhielt das Team über den gesamten Projektzeitraum Supervision.
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Die guten Erfahrungen mit diesem niedersächsischen Modellvorhaben waren Anlass für die Politik, den Bonus für Betriebliche Gesundheitsförderung (§ 65a Abs. 2 SGB V) einzuführen.
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An dieser Stelle sei den Kollegen in der AOK Bayern nochmals gedankt, die uns den Einsatz „ihres“ Instruments wohlwollend ermöglicht haben.
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Um die Zielvision emotional zu verankern, wurde mit systemischen Aufstellungen gearbeitet. D. h. die Teilnehmenden stellten ihre gegenwärtige Organisation sowie ihre erwünschte Zielorganisation auf. Darüber hinaus formulierten sie zu ihrer Zielvision Leitsätze wie z. B. „Gesund-gesünder: Gemeinsam unser Leben aktiv gestalten“.
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Leider können an dieser Stelle keine Angaben zur Verteilung nach Professionen gemacht werden.
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In die Berechnung des ABI sind alle Professionen (also auch Mitarbeitende in Verwaltung, Küche, Hauswirtschaft, Haustechnik usw.) und nicht nur Pflegende eingegangen. Im Vergleich dazu lag der durchschnittliche ABI von (nur) Pflegekräften aller Pflegesparten (inkl. Krankenhauspflege) im Jahr 2003 in Deutschland bei einem Wert von 37,9 Punkten (Simon et al. 2005) und bezogen auf eine Längsschnittstudie mit 248 Teilnehmenden aus der ambulanten Pflege im Jahr 2009 bei 38,8 Punkten (Arbeitsleben 2009).
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Die Angaben beziehen sich auf insgesamt 3.357 Mehrfach-Nennungen von 1.187 Personen.
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Permanente Konflikte zwischen Geschäftsführer und Pflegedienstleitung wurden sequentiell beigelegt, indem die Geschäftsführerin einer dritten Person Prokura erteilte und sich selbst aus dem Prozess heraushielt. Oder in einem anderen Fall, indem die dem Geschäftsführer untergeordnete Pflegedienstleitung vom Vorstand in die Position einer Geschäftsführerin gehoben wurde, Verantwortung für Geschäftsfelder erhielt und damit dem ursprünglichen Geschäftsführer gleichgestellt war.
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Die Einrichtungen erzielten – gemessen an den Auditergebnissen in Punkten – eine Steigerung um bis zu 200 %.
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Dieser Berechnung liegt eine Kohorte von 646 Personen zugrunde, die bei der Erst- und Zweitmessung teilgenommen haben.
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Die im Folgenden aufgeführten „lessions learned“ sind den Zwischenbilanz- und Evaluationsworkshops, den Reviews, Auditierungen, Selbstbewertungen und stichprobenartigen Ex-Post Interviews entnommen, die mit vier der zwanzig Einrichtungen geführt worden.
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Perschke-Hartmann, C., Drupp, M. (2018). Ressourcen stärken in der Altenpflege. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. (eds) Fehlzeiten-Report 2018. Fehlzeiten-Report, vol 2018. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-57388-4_26
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