4. Voraussetzungen und Potenziale des digitalen Krankenhauses

Alle Überlegungen und Lösungen zur Digitalisierung sollten dementsprechend, d. h. dem Grundprinzip der Organisationslehre folgend (Struktur folgt Strategie, situativer Ansatz; Chandler 1962), bei den Inhalten und Prozessen der Krankenhausarbeit anknüpfen (Technik folgt Organisation). Beispielsweise lassen sich Schnittstellenprobleme bei der Patientenversorgung aufgrund einer unklaren Zuordnung von pflegerischen Aufgaben nicht durch den Einsatz einer EPA beheben. Vielmehr stellt im Sinne des Kongruenzprinzips der Organisationsgestaltung eine eindeutige Festlegung von Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung den ersten Schritt dar. Bei dieser analytischen Sichtweise muss das informationstechnische Konzept des Krankenhauses also so ausgestaltet werden, dass sich dessen Anwendungen an die vorgegebenen Prozesse anpassen – ggf. auf der Grundlage von Behandlungspfaden gestaltet – und der Weiterentwicklung des Krankenhauses durch informationstechnische Restriktionen (z. B. Insellösungen) keine Grenzen gesetzt werden (Eichhorn 2008).

Allerdings lässt sich in der Unternehmenspraxis beobachten, dass ein moderner Technologieeinsatz auch der Auslöser für Prozessoptimierungen sein kann (Abb. 4.4). In diesem Fall beeinflusst die Digitalisierung die vorgelagerte Prozessgestaltung und -lenkung (Organisation folgt Technik). Hammer und Champy haben bereits vor mehr als zwanzig Jahren auf die tragende Rolle der Informationstechnologie bei der Organisationsentwicklung hingewiesen. Ihre wahre Kraft liegt demnach darin, „Antworten auf Probleme zu finden, von denen man gar nicht weiß, dass man sie hat […].“ (Hammer und Champy 1995, S. 117). Auch jüngere Veröffentlichungen betonen, dass Technologien nicht nur befähigen, sondern auch treiben (Bitkom 2016, S. 7). Das Vorgehen, ein System, einen Prozess oder ein Produkt zu analysieren, um daraus Erkenntnisse für seine Weiterentwicklung zu gewinnen, wird auch als Reverse Engineering (RE) (engl. umgekehrt entwickeln) bezeichnet (Wildemann 1997). Die Digitalisierung ist nach diesem Verständnis kein Unterstützungsinstrument zur Umsetzung von (Unternehmens-)Strategien, sondern selbst eine (Digitalisierungs-)Strategie. So wird beispielsweise in der Finanzierungsbranche im Bereich der Baufinanzierung die Digitalisierung als strategische Lösung zu Erfüllung der geänderten Kundenanforderungen angesehen. Hierzu werden die Grundstrukturen und bestehende Prozesse digital abgebildet und unter Berücksichtigung des geänderten Anforderungsprofils neu gestaltet (Bocken und Hagedorn 2018).

Im Gegensatz zu Dienstleistungsbranchen wie Banken und Versicherungen lässt sich diese Umkehrung des Planungsprozesses im Sinne von „Organisation folgt Technik“ im Krankenhaus aufgrund der heterogenen patientenindividuellen Behandlungsprozesse in der Regel nur auf die Unterstützungs- und nicht auf die Kernprozesse anwenden. Der Kernprozess, der in den Funktionsbereichen und auf den Stationen, in den Fachabteilungen und interdisziplinären Zentren von den beiden Berufsgruppen Medizin und Pflege gestaltet wird, umfasst Leistungen der Diagnostik, Therapie und Pflege, die unabhängig von der Problematik der individuellen Krankheit grundsätzlich immer nach dem gleichen Muster ablaufen: Der Arzt macht sich ein Bild von der Erkrankung des Patienten, sichert seine Vermutung durch die Diagnostik ab und rät zu einer Therapie oder führt diese selbst durch (Kersting 2008). Die Pflegekraft stellt parallel zum medizinischen Grundprozess die pflegerische Versorgung sicher, allerdings ebenfalls verbunden mit einem zunehmenden Technikeinsatz, insbesondere in den Funktionsbereichen. Der Patient ist zugleich Dienstleistungsobjekt und -subjekt, was seine aktive Mitwirkung erfordert und die Standardisierung des Prozesses nur in Teilen möglich macht (Schmidt-Rettig 2017). Das hat zur Folge, dass die Digitalisierung den Behandlungsprozess über den Einsatz von digitalen Anwendungen zwar unterstützen kann, aber nicht bestimmend dafür ist, in welcher Reihenfolge die notwendigen Leistungen für den Patienten in den Kernprozess fließen, d. h. in welchem er physisch anwesend ist. Anders stellt sich die Situation bei den Unterstützungsprozessen im Krankenhaus dar (z. B. Laboruntersuchung, Verwaltung, Einkauf/Logistik), bei denen aufgrund der Standardisierungsmöglichkeiten moderne digitale Anwendungen den Ausgangspunkt für die Prozessgestaltung und -lenkung bilden können (vgl. dazu Abschn. 4.3.2). Voraussetzung dafür ist eine Abstimmung mit den Strukturen des Kernprozesses.

Die Abstimmungsprozesse müssen ferner unter Beachtung der

stattfinden (siehe dazu den Harmonisationsansatz nach Bleicher und Abegglen 2017).

Die Krankenhausführung muss die formalen Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Vernetzung über den Einsatz von IKT zwischen den Fachabteilungen und Zentren und zwischen den dezentralen Einheiten und den zentralen medizinischen Institutionen gesteigert wird. Hierzu gehört die Erarbeitung eines Konzepts, das alle Managementebenen im Krankenhaus durch die Definition und Vereinbarung von Grundsätzen und Rahmenbedingungen zur Digitalisierung unterstützt. Es muss mit der Unternehmensstrategie und seinen Teilstrategien kompatibel sein und den Leitfaden für die Sicherstellung einer harmonisierten IKT-Systemlandschaft vorgeben. Damit verbunden sind definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Dateneingabe, -freigabe und -pflege, Regeln zur Verknüpfung von Daten, der Umgang mit Datenschutz, Leitlinien zur Auswahl von digitalen Anwendungen u. a. Das Digitalisierungskonzept muss ferner ergänzt werden um die Festlegung der Vorgehensweise bei speziellen Digitalisierungsprojekten (z. B. Strukturierung der Schritte zur Einführung einer EPA).

In der Praxis ergibt sich kein eindeutiges Bild zum Strategieverständnis von Digitalisierung. So zeigen bspw. die Studienergebnisse von Rochus Mummert (2018) und McKinsey (2017), dass weniger als die Hälfte der befragten Einrichtungen über einen unternehmensübergreifenden strategischen Ansatz zur Digitalisierung verfügen (38 % Mummert, 42 % McKinsey). Hingegen geben in der Studie von Roland Berger (2017) fast 90 Prozent der Befragten an, einen langfristigen Digitalisierungsansatz zu verfolgen.

Voraussetzung für ein digitales Krankenhaus ist der Einsatz eines integrierten Krankenhausinformationssystems (KIS), das auf validen und strukturierten Daten fußt und prozessbezogen ausgerichtet ist (Haßmann 2018). Hauptbestandteil des KIS sind neben klinischen Informationssystemen und der EPA sowie Patientendatenverwaltungssystemen administrative Systeme zur betriebswirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens (Buchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, Personalinformationssystem u. a.).

Im Mittelpunkt des KIS stehen Daten und Informationen, die die Entscheidungsträger zur Erfüllung ihrer Aufgaben im Krankenhaus benötigen. Nach einer Befragung von Deloitte und Philips (2018) bewerten 85 Prozent des befragten Krankenhauspersonals die Unterstützungsfunktion der gegenwärtig eingesetzten KIS-Lösungen im klinischen Bereich als mittelmäßig bis sehr schlecht. Zu einer ähnlichen Bewertung kommt eine Umfrage des Marburger Bundes, die unter den Mitgliedern durchgeführt wurde (Marburger Bund 2017).

Zwar ist die Zufriedenheit mit der Integration von betriebswirtschaftlichen Steuerungsmechanismen und -technologien in das KIS gegenwärtig deutlich besser als bei klinischen Anwendungen, dennoch gibt es auch hier aus Sicht vieler Entscheidungsträger lt. Deloitte und Philips (2018) erhebliches Verbesserungspotenzial (Abb. 4.5).

Auf der technologischen Ebene sprechen sich die Studienteilnehmer für den Einsatz mobiler KIS-Lösungen und cloudbasierter Systeme aus. Diese Anwendungen kommen jedoch in deutschen Krankenhäusern aufgrund der hohen Datenschutzanforderungen eher zurückhaltend zum Einsatz (Deloitte und Philips 2018).

Auch in Bezug auf die Sicherstellung der krankenhausübergreifenden Informationsversorgung und Kommunikation durch das KIS besteht in der Praxis Aufholbedarf: Laut IT-Report Gesundheitswesen 2018 werden bisher erst 43,6 Prozent der Patientendaten aus vorgelagerten Versorgungsstufen (z. B. niedergelassene Arztpraxen, Medizinische Versorgungszentren, anderen Krankenhäuser) in das IT-System der eigenen Einrichtung übernommen; 56,4 Prozent werden als Papierdokument weitergeführt (Hübner et al. 2018). Elektronisch stehen den Anwendern dabei insbesondere Daten über Befunde (Bild, Text), Arztbrief (incl. Medikation und Vitalparameter) und Patientenstammdaten zur Verfügung. Nicht elektronisch übernommen werden häufig Falldaten, OP-Daten und Befunde/elektrophysiologische Diagnostik (Hübner et al. 2018).

Für die notwendige Einbindung der Krankenhäuser in den digitalen Informationsaustausch der Gesundheitswirtschaft lassen sich nach ersten Recherchen folgende Schwerpunkte darstellen (SVR Gesundheit 2018; HKG 2018; vdek 2018; SVR 2017; DKG 2015/2017; NKG 2017):

Die Digitalisierung setzt neue Kompetenzen voraus. Die Aufgaben der Berufsgruppen ändern sich in nahezu allen Bereichen des Krankenhauses. Von der Diagnostik, Therapie und Pflege über die Versorgung bis hin zur Verwaltung können Tätigkeiten, die bisher von Menschen erbracht wurden, standardisiert und automatisiert werden. Bereits heute werden viele Einzelaufgaben, insbesondere im Bereich Dokumentation und Administration, durch die Nutzung digitaler Technik unterstützt. Erwartet werden weitere deutliche Veränderungen im Arbeitsspektrum der Medizin und Pflege. Im Gegensatz zum Verwaltungsbereich wird bei den Tätigkeiten mit Personenbezug jedoch nicht von einem Arbeitsplatzabbau ausgegangen (WifOR/pwc 2016). In der Pflege wird der weitere Wegfall von Routineaufgaben und Überwachungsaufgaben prognostiziert sowie die Entlastung von körperlicher Arbeit (Evans et al. 2018; Bräutigam et al. 2017). Im Bereich der Medizin werden sich vor allem die diagnostischen Berufe wie die des Radiologen oder Pathologen ändern, da künstliche Intelligenz bei der Diagnostik unterstützt. Erwartet werden darüber hinaus individuellere Behandlungsmöglichkeiten (BMBF 2018). „Digitale“ Entscheidungshilfen für Ärzte sollen Wissen im Moment der Entscheidung vermitteln (Digital Health Center, Potsdam; Böttinger 2018).

Für die Krankenhausmitarbeiter und -mitarbeiterinnen können sich durch die Veränderung der Arbeitswelt mehr Freiräume bei der Patientenversorgung ergeben, sodass die Interaktion mit dem Patienten und die Kommunikation der Berufsgruppen untereinander gestärkt werden kann. Voraussetzung dafür ist, dass das Personal ein grundlegendes Verständnis für den digitalen Wandel besitzt und mit den IKT-Anwendungen umgehen kann (SVR Gesundheit 2018; Hielscher et al. 2016). Das Personalmanagement muss die Rahmenbedingungen dafür schaffen, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die digitalen Anforderungen anpassen können und sicherstellen, dass ausreichend qualifiziertes und motiviertes Personal zur Verfügung steht (u. a. über Fort- und Weiterbildungsprogramme, Beteiligung und Partizipation der Mitarbeiter bei der IKT-Einführung). Dabei werden die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter zur Digitalisierung von den Werten und Normen der jeweiligen Berufsgruppe und/oder Altersgruppe beeinflusst. So ist es der Generation von Ärzten und Pflegekräften, die mit digitaler Technik aufgewachsen sind, nur schwer zu vermitteln, warum der digitale Wandel in den Krankenhäusern so langsam voranschreitet.

Die Digitalisierung erfordert erhebliche Investitionen in die digitale Infrastruktur und die Personalentwicklung. Bei gleichzeitig knappen finanziellen Ressourcen stellt diese Voraussetzung gegenwärtig eine der größten Hürden für den digitalen Wandel in den Krankenhäusern dar. Studienergebnisse zeigen, dass hier in den Krankenhäusern ein deutlicher Nachholbedarf besteht. So fließen nach Roland Berger weniger als 2 Prozent des Umsatzes in die IT. Als wesentlicher Grund für die mangelnde Investitionstätigkeit der Krankenhäuser verweisen 90 Prozent der Befragungsteilnehmer auf unzureichende Fördermittel (Berger 2017). Mehr Fördermittel zur Umsetzung von Digitalisierungsprojekten erhoffen sich auch rd. 80 Prozent der Befragungsteilnehmer der Mummert-Studie (Rochus Mummert 2018). Die staatlicherseits für Krankenhausinvestitionen zur Verfügung gestellten Mittel weisen schon seit Jahren eine deutliche Lücke auf und beinhalten somit keinen Freiraum, um aus diesen eine digitale Infrastruktur zu finanzieren. In der Finanzsystematik müssten die Infrastruktur und deren regelmäßige Erneuerung im Wesentlichen aus den sogenannten Pauschalfördermitteln gem. § 9 Abs. 3 KHG bestritten und der laufende Betrieb in die Entgelte eingepreist werden. Nach eigenen Berechnungen sind allerdings bereits zur Gewährleistung regelmäßiger Software-Updates und Cybersicherheit ca. 25 Prozent der jährlichen Pauschalfördermittel erforderlich. Rechnet man noch die Finanzierung einer Basisinfrastruktur hinzu (z. B. WLAN-Ausstattung, ausreichende Hardwareverfügbarkeit bei Anwendern), benötigt man jährlich ca. ein Drittel bis 40 Prozent der Pauschalfördermittel.² Insofern wird eine echte digitale Transformation nur gelingen, wenn über eine deutliche Erhöhung der Investitionsförderung und/oder zweckgerichtete Berücksichtigung und Aufstockung der DRGs entsprechende Mittel zur Verfügung gestellt werden.

Die finanzielle Unterversorgung in den Krankenhäusern bestätigt auch eine quantitative Untersuchung des Bundesverbandes der Krankenhaus-IT-Leiterinnen/Leiter e. V. (KH-IT 2018) zur Finanzierungslücke zwischen genehmigten und aus IT-Leitungssicht notwendigen IT-Budgets: Der errechnete IT-Fehlbetrag für die IT-Mindestausstattung in deutschen Krankenhäusern betrug danach im Jahr 2017 insgesamt 1,6 Mrd. Euro,

Die Autoren der Studie prognostizieren einen Finanzbedarf im IT-Budget im Zusammenhang mit der Digitalisierung von 2019 bis 2023 in Höhe von 11,6 Mrd. Euro.

Aufgrund der knappen finanziellen Ressourcen steigt die Bedeutung von nachvollziehbaren Kosten-Nutzen-Betrachtungen zur Unterstützung der Investitionsentscheidungen bei der Einführung neuer digitaler Anwendungen im Krankenhaus. Darüber hinaus ist die Planung, Steuerung und Kontrolle des digitalen Investitionsvorhabens über geeignete Rechensysteme und Kennzahlen notwendig (Controlling).

Aus betrieblicher Sicht³ ergeben sich vielfältige mit den Möglichkeiten der Digitalisierung verbundene Potenziale (exemplarische Auswahl):

In Analogie zu den innerbetrieblichen Prozessoptimierungsmöglichkeiten im Krankenhaus bietet die Digitalisierung grundsätzlich auch erhebliche Potenziale in der Betrachtung leistungserbringerübergreifender Diagnose- und Behandlungsprozesse, sowohl sektoral (z. B. zwischen Krankenhäusern unterschiedlicher Spezialisierungsstufen) als auch intersektoral (z. B. zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen Ärzten).

Insbesondere die Zusammenführung der Daten und Informationen aller am Diagnose- und Behandlungsprozess Beteiligten (niedergelassene Ärzte, Krankenhaus, Apotheke, Pflegedienste, Therapeuten, …) sowie die schnelle und jederzeit mögliche Verfügbarkeit für die jeweils beteiligten Fachexperten kann für den Patienten einen deutlichen Qualitätsvorteil bedeuten. Beispielsweise kann auf der horizontalen, sektoralen Ebene durch teleradiologische und/oder telemedizinische Konzepte Fachexpertise aus Schwerpunktkrankenhäusern anderen kleineren Krankenhäusern und damit in der Fläche zur Verfügung gestellt werden. Beispiele und Modellprojekte gibt es u. a. in der neurologischen Versorgung oder Intensivmedizin. Intersektoral ist das Ziel eine im Regelfall Arzt-moderierte, vollständige Falldokumentation mit voller Patientenberechtigung (elektronische Fallakte). Ein solches, intersektorales Kommunikationsmedium bedeutet einen Mehrwert für die Leistungserbringer und insbesondere für die Patienten, indem u. a. die Informationsqualität steigt (weniger Informationsverluste), Mehrfachuntersuchungen vermieden oder reduziert werden können, CAVE-Indikatoren (Medikation, Allergien etc.) allen Prozessbeteiligten bekannt sind etc.

Die Realisierung organisations- und institutionenübergreifender elektronischer Fallakten steckt momentan aber zumeist noch in den Anfängen. Laut IT-Report Gesundheitswesen verfügen nach Einschätzung der befragten IT-Leitungen nur ein Viertel (25,6 %) der Krankenhäuser über ein voll funktionsfähiges EPA-System, ein weiteres Viertel haben sich bisher gar nicht mit der EPA beschäftigt (10,6 %) oder befinden sich in der Planungsphase zur Einführung (16,3 %) und rd. die Hälfte der Einrichtungen haben mit der Installation begonnen (47,4 %) (Hübner et al. 2018). Dies liegt einerseits an den unterschiedlichen technischen bzw. DV-infrastrukturellen und systemseitigen Voraussetzungen der Beteiligten, fehlender semantischer Interoperabilität, aber auch an der Stringenz der Digitalisierung in den jeweiligen Organisationseinheiten. Zusätzlich wird insbesondere in Deutschland die Frage des Datenschutzes mit besonderer Intensität diskutiert.

Sowohl Leistungserbringer als auch Krankenkassen forcieren die konsequentere Einführung und Umsetzung sowohl organisationsinterner als auch organisationsübergreifender Digitalisierung (vgl. etwa das Projekt der Techniker Krankenkasse zur elektronischen Gesundheitsakte (eGA)⁵). Ebenso gibt es eine Reihe auch öffentlich geförderter Projekte und Initiativen in diesem Segment, die insbesondere die Weiterentwicklung und Implementierung intersektoraler Fallakten unterstützen (vgl. Projekt I/E Health NRW, gefördert durch den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) und das Land NRW⁶).

Darüber hinaus wäre der Austausch von Abrechnungsdaten zwischen Leistungserbringern und Kostenträgern/Krankenkassen, die Sammlung und Auswertung von Routine- bzw. Qualitätsdaten etc. ohne eine digitale Unterstützung nicht möglich. Ob die durch die Digitalisierung permanent wachsenden Datenerhebungen und -auswertungen durch verschiedene öffentlich-rechtliche und private Institutionen wirklich notwendig und zielführend sind, soll an dieser Stelle nicht weiter beleuchtet werden. Es sei allerdings der warnende Hinweis erlaubt, dass durch die vermeintlich unendlichen Datensammlungs- und Auswertungsmöglichkeiten einige Prozesse sicherlich vereinfacht, der Dokumentationsaufwand und damit die bürokratischen Umfänge sich aber zu Lasten der medizinisch-pflegerischen Kernprozesse, d. h. des direkten Kontaktes mit den Patienten, deutlich ausweiten werden. Nach einer Erhebung der gemeinnützigen Klinikmanagementgesellschaft HIMSS Europe im Auftrag des Gesundheitsunternehmens Nuance Healthcare zum Dokumentationsaufwand in deutschen Akutkrankenhäusern (2015) errechneten die Autoren der Studie, dass

Durch die Digitalisierung ergeben sich prinzipiell neue Möglichkeiten, die bisherigen, klassischen Diagnose- und Behandlungsprozesse neu zu denken und zu organisieren. Die regelmäßige Messung von Gesundheitsdaten und der Versand der Daten an Leistungserbringer durch Smartphones, Smartwatches u. ä., die Verlagerung von Teilprozessen über digitale Medien (z. B. telemedizinische Visiten, Direktanmeldung/Terminierung, administrative Aufnahme, nachstationäre Beratung und Betreuung) ermöglichen eine neue Prozessmodellierung, da der Patient in den genannten Teilprozessen nicht mehr physisch anwesend sein muss (vgl. Abschn. 4.1.2). In naher Zukunft bilden diese Daten die Basis für Leistungsangebote der KI, in denen Algorithmen u. a. Aussagen über die Verweildauer von Patienten im Krankenhaus treffen könnten⁷ oder von Big-Data-Analysen in der Radiologie ermöglicht werden. Dafür muss neben der technischen und softwareseitigen Infrastruktur eine Organisation gewährleistet werden, die den Patienten eine digitale Anbindung komfortabel anbietet. Eine vergleichbare Re- bzw. Neustrukturierung der Abläufe ist etwa auch in der Kommunikation bzw. Schnittstelle zwischen Krankenhaus und niedergelassenen Ärzten sowie anderen Leistungserbringern denkbar und grundsätzlich sinnvoll.

Es ist zu erwarten, dass den Patienten (Bürgern) vielfältige Leistungsangebote offeriert werden und diese entscheiden, welche Daten sie eigenständig offenlegen. Geeignete cloudbasierte Beratungs- und Befundungswerkzeuge sind beispielsweise in der Lage, von Patienten übermittelte Bildserien und Befunde qualifiziert zu analysieren und nachfolgend Vorschläge zu unterbreiten, welche Kliniken sich bestmöglich für eine Behandlung eignen bzw. entsprechend den hinterlegten Algorithmen als geeignet erscheinen. Somit könnte diesen Leistungsanbietern perspektivisch eine zentrale Rolle in der Patientensteuerung zukommen.

Durch die genannten digitalen Anwendungsmöglichkeiten werden sich auch Marketingstrategien weiterentwickeln, da durch die enge Einbindung von Patienten und Kooperationspartnern in den digitalen „Geschäftsprozess“ und die niederschwelligen Möglichkeiten regelmäßiger Informationsangebote die Patienten- oder im Servicesinne auch Kundenbindung gesteigert wird.⁸

Neben den z. T. noch visionären Diskussionen über den Einsatz von Big Data, Künstlicher Intelligenz und Robotik beschäftigen sich viele Krankenhäuser intensiver mit den Möglichkeiten der Telemedizin, insbesondere zur Vernetzung untereinander sowie auch mit anderen Leistungserbringern, vor allem im niedergelassenen Bereich. Besonders wertvoll ist diese Vernetzung dann, wenn ihr als begleitende Dokumentation eine elektronische Patienten- oder Fallakte beigefügt wird.

Allerdings besteht noch vielerorts eine wichtige „Hausaufgabe“ in der standardisierten und vollständig digitalen Dokumentation im Krankenhausbetrieb selbst mit seinen unterschiedlichen Prozessen und Arbeitsroutinen (Abschn. 4.3.1, erster Aufzählungspunkt unter 1.) Binnensicht).

Jeder im Krankenhaus Tätige kennt (noch) die Arbeitsweise und -prozesse auf Basis einer papiergebundenen medizinisch-pflegerischen und administrativen Dokumentation. Dieses in der Vergangenheit und oftmals auch heute noch gängige Verfahren ist immer wieder weiterentwickelt und verfeinert worden. Allerdings waren und sind damit auch viele Nachteile und Probleme verbunden:

Mit den Möglichkeiten der Digitalisierung ergibt sich zumindest die Chance, in elektronischen Patientenakten alle Informationen zusammenzuführen, in Echtzeit neue und für den Behandlungsprozess relevante Informationen für alle verfügbar zu machen, die am Behandlungsprozess beteiligt sind (ärztliche und pflegerische Anamnese, Untersuchungs- und Befunddaten aus Funktionsbereichen, Visitendokumentation, Laborwerte, OP-Berichte, bildgebende Verfahren usw.). Darüber hinaus können unterschiedliche Medien in digitaler Form zusammengeführt werden; alte, archivierte Daten können in einem Dokumenten-Management-System (DMS) digital erfasst und schneller dem Patienten zugeordnet werden (Patientenhistorie). Eine gezielte Suche nach Informationen gestaltet sich bei digital hinterlegten Informationen wesentlich einfacher als bei der Durchsicht von im Wesentlichen papiergebundenen Akten. Die damit verbundenen Möglichkeiten bedeuten nicht nur einen wesentlichen Vorteil im Arbeitsablauf und sparen Ressourcen (z. B. entfällt das aufwändige Suchen noch nicht in einer Papierakte befindlicher Befunde), sondern besitzen das Potenzial, insbesondere aus Gründen der zeitlichen und inhaltlichen Verfügbarkeit den Diagnose- und Behandlungsprozess deutlich zu verbessern.

Auch hinsichtlich des Aspekts der Arzneimitteltherapiesicherheit können sichtbare Mehrwerte erzeugt werden:

Voraussetzung ist aber auch bei Entwicklung, Einführung und Betrieb einer EPA, dass die Applikationen anwenderfreundlich zu bedienen sind und alle Informationen, Erkenntnisse, Daten und Ergebnisse zeitnah, vollständig und korrekt digital erfasst werden. Ebenso müssen die zugrundeliegenden EDV-Systeme bzw. die Software in der Lage sein, die unterschiedlichsten Daten strukturiert zusammenzuführen. Aktuell gibt es in der betrieblichen Praxis noch häufig Probleme dergestalt, dass für Spezialbereiche entwickelte Subsystem- bzw. Softwareprogramme nicht oder nur mit großem Aufwand in das Krankenhausinformationssystem bzw. die elektronische Patientenakte integriert werden können. Insofern besteht momentan häufig noch ein Nebeneinander von papiergebundener Dokumentation und digitalen Informationen.

Der oft noch unzureichende und nicht selten auch von politischer Seite kritisierte mangelnde Digitalisierungsgrad in Krankenhäusern hängt u. a. auch mit der enormen Entwicklungsgeschwindigkeit in der digital unterstützten bzw. gesteuerten Medizintechnik sowie softwareseitigen Insellösungen für bestimmte Anwendungen zusammen, deren Integration in eine umfassende EPA nicht trivial ist. Andererseits muss aber auch bedacht werden, dass angesichts der Mängel im Krankenhausfinanzierungssystem die notwendigen Mittel für einen technischen Systemumbau nicht in erforderlichem Maße zur Verfügung stehen.

Neben den vielfältigen digitalen Anwendungsmöglichkeiten im medizinisch-pflegerischen Kernprozess gibt es auch in den sogenannten Unterstützungsprozessen zielführende Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Die Krankenhausprozesse sind u. a. gekennzeichnet durch eine extrem hohe Komplexität der Materialwirtschaftsprozesse. Es wird eine enorme Zahl unterschiedlicher Verbrauchsgüter benötigt (z. B. Arzneimittel, medizinischer Sachbedarf in den Funktionsbereichen und auf Stationen, Sterilgüter, nichtmedizinischer Sachbedarf, Speisenversorgung usw.), ebenso müssen Gebrauchsgüter beispielsweise in der Medizintechnik gesteuert werden. Dieser wie auch andere Unterstützungsprozesse sind für den Patienten zwar nur bedingt sichtbar. Eine hohe Prozessqualität hat aber unmittelbare Auswirkungen nicht nur auf die Sachkosten und die anteiligen Personalkosten, sondern auch auf die Versorgungsqualität der Patienten: das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Durch eine in der Regel barcodebasierte Artikelkennung bzw. -zuordnung können die Verbrauchsgüter wie Arzneien und medizinischer Sachbedarf den einzelnen Verbrauchsorten wie OP, Station etc. zugeordnet werden; bei bestimmten Produkten ist auch eine Zuordnung zum einzelnen Patienten notwendig. Dies ermöglicht eine wesentlich effizientere Steuerung der Materialwirtschaft hinsichtlich der Verbräuche und ein kurzfristiges Sachkostencontrolling. Somit bildet die Digitalisierung die Basis für schlanke Materialwirtschaftsprozesse. Mithilfe von Barcodescannern, speziellen Schranksystemen an den Verbrauchsorten, DV-/Webshop-basierten Bestellprozessen und einer zentralen Warenwirtschaft und Logistik etc. können u. a. die dezentrale Lagerhaltung deutlich reduziert und das medizinische und pflegerische Personal von administrativen Bestellprozessen, Wareneingangskontrollen an den Verbrauchsorten etc. entlastet werden. Ein unmittelbarer Beitrag zur Patientensicherheit erfolgt etwa durch die Ermittlung von Durchlaufzeiten (Beachtung von Verfallsdaten, weniger Produktverfall sowie betriebswirtschaftlich die Verminderung des gebundenen Kapitals), die Nachverfolgbarkeit von Produkten im Rückruffall (Chargennummern etc.) sowie die Hinterlegung von prozessbezogenen Standards z. B. für Arzneien und medizinischen Sachbedarf. Neben Effizienzgesichtspunkten ist auch in der Materialwirtschaft der Aspekt der Qualitätsverbesserung der Kernprozesse (wie dargestellt z. B. die Arzneimittelsicherheit) ein wichtiger Faktor in Digitalisierungsüberlegungen.

Technische Entwicklungen wie beispielsweise die RFID-Technik (RFID – Radio Frequency Identification) werden künftig Materialwirtschaftsprozesse wie auch die krankenhausinterne „Patientenlogistik“ weiter spürbar verändern.