Mitarbeitermotivation ist lernbar

Ein Kulturwandel in Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft ist unumgänglich. Während ein großer Teil der Mitarbeiterschaft, nämlich die Generationen Baby Boomer und X, sich auf das Ende ihrer beruflichen Laufbahn zu bewegen, rücken am anderen Ende die Generationen Y und Z in den Berufseinstieg nach. Durch diverse Studien wurde nachgewiesen, dass die Bedürfnisse und Ansprüche an den Arbeitsplatz und insbesondere an Führungs- und Hierarchiestrukturen dieser Generationen stark voneinander abweichen. Um angesichts des akuten Fachkräftemangels in der Branche die Mitarbeitenden generationenübergreifend zufrieden zu stellen und an sich zu binden, ist deshalb eine aktiv gestaltete Anpassung der Kultur im Unternehmen der beste Weg. Die drei Handlungsfelder, die es hierbei zu gestalten gilt, sind die Organisations-, die Mitarbeiter- sowie die Führungsebene. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie den Kulturwandel sinnvoll auf allen drei Ebenen gestalten und wo die generationsbedingten Unterschiede liegen. Veranschaulicht werden die theoretischen Ausführungen durch Best-Practice-Beispiele.

Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens. Zum Verständnis werden Ihnen zunächst die neurobiologischen Grundlagen von Motiven aufgezeigt. Hierzu werden die strukturellen Ebenen des limbischen Systems ebenso erörtert, wie die Funktionen der Neurotransmitter, Neuromodulatoren und Neuropeptide. Durch diese neurobiologischen Grundlagen lässt sich nachvollziehen, welche Voraussetzungen für Verhaltensänderungen erfüllt sein müssen.

In den letzten Jahren sind die Anforderungen an Führungskräfte im Krankenhaus erheblich gestiegen. Die Einführung der DRGs (Diagnosis Related Groups) als pauschaliertes Finanzierungssystem brachte bedingt durch die Verkürzung der Verweildauer der Patienten eine erhebliche Leistungsverdichtung mit sich. Als Führungskraft tragen Sie zunehmend Verantwortung für eine effiziente und wirtschaftliche Gestaltung der Prozessabläufe bei möglichst hoher Qualität in der Patientenversorgung. Die größte Herausforderung für Sie als Führungskraft ist dabei die Mitarbeiter zu motivieren, unter diesen veränderten Bedingungen eine optimale Leistung zu entfalten. Dabei ist den wirtschaftlichen Vorgaben der Klinikleitung ebenso Rechnung zu tragen wie dem Qualitätsmanagement und schließlich den berechtigten Anforderungen der Patienten. Eine gute Mitarbeiterführung und die Kunst des Motivierens sind der Schlüssel für eine erfolgreiche Performance in der Patientenversorgung.

Die Einrichtungen des Gesundheitssystems unterliegen einem fortwährenden strukturellen Wandel. Infolgedessen ändern sich auch die Anforderungen hinsichtlich der Personalpolitik. Hatte früher nur die kaufmännische Leitung oder die Leitung der Personalabteilung Einfluss auf die Personalpolitik, so sind dies heute die Pflegedienstleitung und im zunehmendem Maße auch die Stationsleitungen. Die Personalpolitik hat grundlegende Auswirkungen auf die Entwicklung und den Erfolg eines Unternehmens, da sie direkt die Mitarbeiterzufriedenheit und deren Leistungsfähigkeit beeinflusst.

Im Rahmen der Personalgewinnung geht es heutzutage weniger um die Entscheidung eines Unternehmens für oder gegen einen Bewerber. Vielmehr suchen sich Bewerber die Unternehmen aus, die aus ihrer Sicht am besten zu ihnen passen. So konturiert sich im wissenschaftlichen wie auch im wirtschaftlichen Diskurs ein Wandlungsprozess, der durch einen Paradigmenwechsel vom Anbieter- zum Bewerbermarkt und der damit verbundenen steigenden Verhandlungsmacht der Arbeitnehmer gekennzeichnet ist (Rath und Salmen, 2012). Folglich besteht die heutige Unternehmenspflicht vorrangig darin, sich proaktiv um qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu bemühen und diese langfristig zu binden.

Eine systematische Einarbeitung ist notwendig, um einen neuen Mitarbeiter möglichst schnell in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich, selbständig und fachgerecht die gestellten Aufgaben zu erfüllen. Sie soll es ihm erleichtern, sich in das bestehende Team, die Gruppe zu integrieren, ein Zugehörigkeitsgefühl zu entwickeln und seinen Platz im Team, der Gruppe zu finden.

Menschen nehmen nicht nur wahr im Sinne von registrieren, sondern sie beurteilen und bewerten das Wahrgenommene. Wahrnehmung, Beurteilung und Bewertung ist dabei immer fokussiert, auch präferenziert. Dies macht, dass immer auch manches übersehen wird. Das ist besonders in sog. bedeutsamen Bereichen und Beziehungen der Fall. Die Frage ist, ob die Wahrnehmungen, Beurteilungen und Bewertungen auch bewusst gemacht, reflektiert, also auf eine Art validiert werden. Das muss eine grundlegende Forderung sein wenn es sich um asymmetrische, hierarchische Beziehungen handelt in denen die Beurteilung Konsequenzen hat. Und das ist in einem allgemeinsten Sinn Zweck und Ziel der sog. Beurteilung der Mitarbeitenden.

Lange Zeit verstand man unter Personalentwicklung reine Bildungsmaßnahmen, die spontan je nach Bedarf des Unternehmens den Mitarbeitern angeboten oder verordnet wurden. Schon seit geraumer Zeit hat sich das Verständnis jedoch geändert. Personalentwicklung wird verstärkt als das gesehen, was sie ist: Eine wichtige Funktion im Unternehmen, die die Erreichung der Unternehmensziele unterstützt und die Interessen und Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. So trägt eine institutionalisierte und systematisch durchgeführte Personalentwicklung wesentlich zum Erfolg von Unternehmen auch der Gesundheits- und Sozialwirtschaft bei und sichert die Motivation, Leistungsbereitschaft und Unternehmensbindung der wichtigsten Ressource eines Dienstleistungsunternehmens – des Personals. Im wachsenden, aber auch regulierten und umkämpften Markt der Gesundheitsdienstleistungen wird Personalentwicklung immer mehr zu einem wesentlichen Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor.

Offene und verdeckte Konflikte behindern die Motivation. Deshalb ist Konfliktarbeit notwendig. Zu den Führungsaufgaben von Leitungen gehört die Konfliktarbeit. Anhand eines Beispiels wird exemplarisch der Prozess der Konfliktarbeit beschrieben. Fokussiert wird auf einen berufstypischen Wertekonflikt zwischen Mitgefühl und Arbeitsauftrag. Aufgabe der Leitung ist es, die Entscheidung zur Bearbeitung zu treffen und den Prozess einzuleiten, zu begleiten und zu verantworten.

Elementar für eine Tätigkeit als Führungskraft sind Kenntnisse im Arbeitsrecht. Im Folgenden werden nach einem kurzen Überblick über sonstige Beendigungstatbestände die Voraussetzungen wirksamer Kündigungen (ordentlich und außerordentlich) und im Rahmen dessen von Abmahnungen dargestellt und erläutert. In der Praxis einer Führungskraft lässt sich die Anwendung der Instrumente Abmahnung und Kündigung trotz vorgehend geschilderter Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung (Kap. 9) im Vorfeld nicht vermeiden oder gar ausschließen. Nicht zuletzt hat diese Thematik vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs auch enorme wirtschaftliche Bedeutung. Dabei sind die Anforderungen an die Wirksamkeit einer Abmahnung und arbeitgeberseitigen Kündigung als nicht gering anzusehen. Da die Nichteinhaltung der zwingenden Voraussetzungen überwiegend zur Unwirksamkeit einer ausgesprochenen Abmahnung und Kündigung führt, ist genaue Kenntnis und penible Einhaltung der Vorschriften erforderlich.

Studien belegen, dass die Arbeit von Pflegekräften mit erhöhten Belastungen und Gesundheitsrisiken verbunden ist. Laut einer AOK-Statistik lag der Krankenstand im Jahr 2007 für Pflegefachkräfte bei 4,2% – je 100 AOK-Mitglieder ergaben sich 1.531 Arbeitsunfähigkeitstage (Heyde et al., 2009). Bei Pflegehelfern lag die Quote mit 6,5% deutlich höher. Neben den physischen Belastungen spielen die psychischen Stressoren eine ganz erhebliche Rolle. In der repräsentativen BELUGA-Studie, in die fast 2.000 Pflegekräften aus Altenpflegeheimen eingeschlossen wurden, waren 25% der befragten Mitarbeitenden in ihrer psychischen Gesundheit beeinträchtigt und 8% der Studienteilnehmenden befanden sich gar im fortgeschrittenen, klinisch behandlungsbedürftigen Stadium eines Burnout-Syndroms (Glaser et al., 2008). Pflegekräfte tragen ein hohes Risiko, aufgrund psychischer und psychosomatischer Erkrankungen frühzeitig aus dem Beruf auszuscheiden. Das durchschnittliche Rentenzugangsalter liegt für die Berufsgruppe derzeit bei 58,5 Jahren (Hien, 2009).

Mitarbeiterführung verfolgt als grundsätzliches Ziel, Mitarbeitende im Sinne der Unternehmensziele zu entwickeln. Dies erfolgt durch die unmittelbare Einwirkung auf die Mitarbeitenden über direkte personale Führung, also die Steuerung des Verhaltens und der Arbeitseinstellungen einzelner Personen sowie der Strukturierung der Zusammenarbeit in und zwischen Teams im Unternehmen (Felfe, 2009). Neben dem Einfluss, den Führungsverhalten auf die Leistung, Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten ausübt, rücken zunehmend auch die Auswirkungen auf die Gesundheit von Mitarbeitenden in den Vordergrund der Führungsforschung. Entsprechend der Bedeutung der Führungsaufgabe ist die Professionalisierung der Führungskräfte besonders im Pflegekontext von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte werden zu produktiver und gesunder Anleitung ihrer Mitarbeitenden befähigt. Die Etablierung und Vereinheitlichung eines am Gesamtprozess orientierten Führungsverständnisses stellt somit eine zentrale Herausforderung für nachhaltige Pflegestrukturen dar.

Work-Life-Balance wird häufig als ein Konzept fehlinterpretiert, das vorsieht, wenig zu arbeiten, um mehr Zeit für das Privatleben zu haben. Diese Definition führt zu der falschen Auffassung, dass Arbeit für Menschen per se eine Last bedeutet. Gerade in Pflegeberufen geht die Beschäftigung oft mit einem sozialen Kapital und ideellen Vorstellungen einher. Eine ausfüllende Tätigkeit kann auch gesundheitsförderlich sein bzw. im Umkehrschluss: Arbeitslosigkeit führt häufig zu gesundheitlichen Problemen. Die bloße Forderung nach Freizeitausgleich für Stress auf der Arbeit greift also zu kurz. Deshalb gilt es, das Konzept der Work-Life-Balance kritisch zu hinterfragen und Möglichkeiten aufzuzeigen, eine Balance zwischen Arbeits- und Privatleben herzustellen, die mehr beinhaltet als das bloße zeitliche Verhältnis der beiden zueinander.

Innerhalb der Organisationsentwicklung ist heute unstrittig: Je differenzierter das Bild der agierenden Führungskräfte von der Komplexität großer Organisationen ist, je klarer ihnen ist, dass Führung weniger mit Ansage, dafür mehr mit Ausbalancieren unterschiedlicher Interessen und dem Herstellen von Transparenz zu tun hat, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, ein Unternehmen langfristig gut durch die sich immer rascher verändernden Rahmenbedingen zu führen und Mitarbeiter an sich zu binden. Dass die gelebte Praxis häufig ganz anders aussieht, hat auch damit zu tun, dass das menschliche Gehirn zu Reduktion neigt und unser Vorstellungsvermögen der Komplexität von Organisationen und den darin agierenden Menschen sowie den vielfältigen Verflechtungen untereinander nicht gewachsen ist. Dennoch bieten Organisationskultur und Personalpolitik eines Unternehmens Möglichkeiten, den Rahmen, in dem die konkrete Führungsarbeit stattfindet, zu gestalten. Bei gut organisierten Unternehmen werden beide aus den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik abgeleitet und den Führungskräften und Mitarbeitern zugänglich gemacht. Bei anderen ergeben sie sich durch die agierenden Personen. So oder so geben sie einen Korridor vor, der entweder eng begrenzt ist oder Führungskräften Gestaltungsraum einschließlich der Möglichkeiten für Mitarbeiterentwicklung eröffnet.

Aktuell sind in der Arbeitswelt drei unterschiedliche Generationen anzutreffen: die Generation Y, die Generation X und die Generation der Baby-Boomer. Die Unterschiede zwischen den Angehörigen der Generationen halten diverse Herausforderungen in der Arbeitswelt bereit, angefangen vom Recruiting bis hin zum Arbeitsalltag. Vor dem Hintergrund des Fach- und Führungskräftemangels ist es heute umso wichtiger, qualifizierte Mitarbeiter zu finden – für eine erfolgreiche Ansprache der Zielgruppe müssen jedoch deren Anforderungen an Arbeitsplatz und Arbeitgeber verstanden und berücksichtigt werden