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2015 | Management | Buch

Regieren oder Dienen? Geschichten von Macht und Ohnmacht Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Führungskompetenz ist lernbar

Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen

verfasst von: Renate Tewes

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Über dieses Buch

Stärken Sie Ihre Führungsrolle!

Führung im Gesundheitswesen ist anspruchsvoll und Fachwissen allein reicht nicht, um eine gute Führungskraft zu sein. Während in den Fort- und Weiterbildungen meist harte Fakten vermittelt werden, bleibt die Schulung der soft-skills wie Gesprächsführung, Selbstmarketing und Motivation oft auf der Strecke. Stärken Sie daher Ihre Führungskompetenzen durch gezielte Trainingsmethoden. In diesem Handbuch finden Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen – egal ob Einsteiger oder „alte Hasen" – anhand von zahlreichen Beispielen aus der Praxis, Anleitungen und Strategien, um ihre Führungsrolle zu fördern. Lernen Sie, Methoden und Strategien für Führungskräfte kennen und einsetzen, Ziele zu entwickeln und wertorientiert zu führen. Gestalten Sie die Organisation aktiv mit und erfahren Sie, wie Sie bei allem Engagement die Work-Life-Balance erhalten. Die 3. Auflage wurde komplett aktualisiert und durch die Themen Empowerment und interprofessionelle Kollaboration erweitert.

Profitieren Sie dabei von den Tipps erfolgreicher Pflegemanager! Ein hilfreicher Begleiter für alle Führungskräfte in Pflege- und Gesundheitsberufen, die mit Herz und Verstand ihr Team leiten möchten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Beziehung und Effizienz

Frontmatter
1. Regieren oder Dienen? Geschichten von Macht und Ohnmacht
Zusammenfassung
Eine Opferrolle wird genauso aktiv gewählt, wie die Entscheidung, sich ständig Sorgen zu machen. Beides kostet Kraft. Viel Energie lässt sich mobilisieren, wenn Führungskräfte sich entscheiden, selbst Einfluss zu nehmen. Handlungsspielräume fallen nicht vom Himmel, sondern müssen aktiv ausgehandelt und stetig erweitert werden. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte ihre Machtrolle ausfüllen und ganz auf ihrem „Thron“ Platz nehmen, statt nur vorne auf der Kante zu hocken. Unklare, ängstliche oder übervorsichtige Leitungen verunsichern ihre Teams. Professionelle Führung übernimmt Verantwortung und richtet den Fokus darauf, wie die Herausforderungen des beruflichen Alltags beeinflusst werden können. Sie verschwenden keine Zeit mit „sich sorgen“. Die Führungsarbeit bewirkt nicht nur einen Zuwachs an Methoden- und Managementkompetenz, sondern verändert auch die Persönlichkeit. Dieser Reifeprozess der Ich-Entwicklung kann mittels Coaching bewusst gestaltet werden. Auch Sie haben die Wahl, ob Sie aufopfernd dienen oder respektvoll regieren wollen.
Renate Tewes
2. Work-Life-Balance Work-Life-Balance
Zusammenfassung
Führungsarbeit ist herausfordernd und anspruchsvoll. Um dieser Tätigkeit auf Dauer gerecht werden zu können, ist eine gute Balance zwischen Arbeit und Berufsleben vonnöten. Eine gesunde Work-Life-Balance ist sowohl eine persönliche Aufgabe, als auch eine Aufgabe des Unternehmens. Die Next-Studie hat gezeigt, dass viele Pflegefachkräfte unzufrieden mit ihren Vorgesetzten sind und diese nicht als Vorbild erleben. Krank zur Arbeit zu kommen ist nicht nur persönlich gesundheitsschädigend, sondern gefährdet auch Kollegen. Vier Aspekte fallen in die Waagschale der Work-Life-Balance, die es auszutarieren gilt: 1. persönlicher Kontakt zur Familie, Freunden sowie soziale Anerkennung, 2. die eigene Leistung mit all ihrer Produktivität, dem Wissenserwerb und damit verbundenen Erfolgen, 3. der Körper, der eine gesunde Ernährung, Bewegung und Entspannung braucht, sowie 4. der Sinn einer Tätigkeit, die sich im Leben der eigenen Werte, den Visionen und Träumen ausdrückt. Die einseitige Leistungsorientierung ohne einen Ausgleich in den drei anderen Bereichen macht auf Dauer krank.
Renate Tewes
3. Richtig zielen: die kleine Jagdkunde!
Zusammenfassung
Ziele zu entwickeln und umzusetzen ist inhärente Führungsaufgabe. Der Vorteil beim zielorientierten Führen liegt in der Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf die Zukunft. Damit werden Geschicke des Alltags in einen größeren Kontext gesetzt und geben den täglichen Herausforderungen die notwendige Motivation. Wir beginnen Verantwortung für etwas zu entwickeln, was in der Zukunft liegt. Dieser Teil der Verantwortung ist zumeist positiv assoziiert und bildet eine wichtige Grundlage der Mitarbeitermotivation. Damit ein Unternehmen leistungsgerichtet handeln kann, sind 6 Aspekte einzubeziehen: Fähigkeiten der Mitarbeiter, Beziehungen und Kommunikation, Werte und Leitbilder, Ressourcen, die Angebote der Dienstleistungen und Strukturen der Organisation. Dieses Kapitel bietet einen praktischen Überblick, wie Ziele formuliert und Mitarbeiter motiviert werden.
Renate Tewes
4. Frauen führen anders … Männer auch
Zusammenfassung
Hartnäckig halten sich Vorurteile über Frauen im Topmanagement. Das Phänomen des Glashauses (Ohlendieck) verteidigt eine männliche Dominanzkultur. Gleichwohl in der Pflege der Frauenanteil in Führungspositionen höher ist als in der Wirtschaft, habe diese Frauen es nicht unbedingt leichter. Unsere Geschlechterrollen beeinflussen sowohl Frauen als auch Männer in ihrem Führungsverhalten. Letztlich können beide voneinander lernen. Das Entwicklungspotenzial für Frauen liegt insbesondere in den Themen Understatement, Delegation und Durchsetzungsvermögen, während Männer von Frauen Kommunikation, Mitarbeiterorientierung und den Umgang mit Konflikten lernen können. Die Pflegeforschung konnte bestätigen, dass in der Pflege die transformationale Führung zu den größten Erfolgen und zu stärkerer Mitarbeiterzufriedenheit führt.
Renate Tewes
5. Moralische Intelligenz: Wertorientierte Führung zahlt sich aus
Zusammenfassung
Moralische Intelligenz wurde lange Zeit unterbewertet, bis Lennick und Kiel (2006) herausfanden, dass sich moralisches Führungsverhalten positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Bei all den Negativschlagzeilen über Topmanager, die sich auf Kosten ihrer Firmen persönlich bereichern, überwiegt die allgemeine Meinung, dass man Topmanagern nicht trauen sollte. Doch moralische Dummheit kommt der Organisation auf Dauer teuer zu stehen. Vier Elemente kennzeichnen moralische Intelligenz: Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Mitgefühl und die Fähigkeit, verzeihen zu können. Dieses Kapitel gibt Auskunft über moralische Viren, moralischen Stress, Courage bei Führungskräften und moralisch intelligente Organisation, wobei die Ergebnisse der Verzeihensforschung für Führungskräfte besonders interessant sind.
Renate Tewes
6. Das Einschätzen der Persönlichkeit als Grundlage des Führens: Von Perfektionisten, Visionären, Strategen oder Narzissten
Zusammenfassung
Mitarbeiter individuell führen zu können, setzt voraus, dass Führungskräfte deren Persönlichkeit einschätzen können. Neben einigen wenigen, die das einfach „im Blut haben“, ist es für die meisten Führungskräfte hilfreich, sich mit verschiedenen Persönlichkeitsmodellen zu beschäftigen. Für größere Organisationen bieten sich Testverfahren, wie beispielsweise der Myers-Briggs-Typenindikator an. Als besonders praktisch für den beruflichen Alltag haben sich die Grundtypen nach Riemann sowie die Grundüberzeugungen nach Mack erwiesen. In diesem Kapitel erhalten Sie einen Einblick in diese und andere Methoden der Persönlichkeitseinschätzung. In deren Anwendung erhalten Sie zwei wesentliche Aussagen über die Mitarbeiter, welche den Führungserfolg maßgeblich unterstützen, nämlich das Wissen darüber, wovor der Mitarbeiter Angst hat, als auch, wie Sie ihn persönlich motovieren können.
Renate Tewes
7. Führen will gelernt sein!
Zusammenfassung
Wer seinen Führungskoffer packt, kann zwischen Basis- und speziellen Kompetenzen unterscheiden. Erste Erfolge mit evidenzbasiertem Management in der Pflege zeigen, wie wichtig Managementforschung und deren Ergebnistransfer in die Praxis ist. In den Führungskoffer gehören ganz unterschiedliche Methoden, wie die wertschätzende Befragung, Verfahren zur Abbildung von Struktur- und Prozessabläufen, Techniken der Selbstreflexion, Zielentwicklungsmethoden, Entscheidungsverfahren und interprofessionelle Kommunikation. Die Soft Skills machen den größten Teil des Führungsgeschäfts aus und müssen entsprechend trainiert werden. Das Verstehen von Organisationsdynamiken und die systemische Draufsicht spielt eine wichtige Rolle, um die Unternehmenskultur systematisch beeinflussen zu können.
Renate Tewes

Problem oder Herausforderung

Frontmatter
8. Teamdynamiken verstehen
Zusammenfassung
Das Verstehen von Teamdynamiken reduziert Stress und erleichtet Interventionen der Führungskräfte. Eine Teamkultur hat neben den formalen Aspekten (wie Zusammensetzung und Arbeitsauftrag) insbesondere informelle und unbewusste Dynamiken (wie Projektion oder Übertragung). Unprofessionelle Kommunikation im Team ist einer der größten Stressfaktoren im Gesundheitswesen und lässt junge Pflegefachkräfte über deren Ausstieg aus dem Beruf nachdenken. Damit wird professionelle Kommunikation zur wichtigsten Aufgabe von Führungskräften. Die Methoden der Kollegialen Beratung und des Reflektierenden Teams eignen sich sehr, um ungünstige Teamdynamiken aufzudecken und systematisch dagegen vorzugehen.
Renate Tewes
9. Entscheidungen treffen
Zusammenfassung
Für Führungskräfte gibt es eine Vielzahl an Methoden, Entscheidungen professionell zu treffen. Je nach Persönlichkeitstyp und Fragestellung bieten sich Entscheidungsanalysen (decision tree, Flussdiagramme) oder hypothetisch-deduktive Verfahren bis hin zu intuitiven Prozessen an. Nicht alle Entscheidungen im Management sind nachvollziehbar. So gibt dieses Kapitel Auskunft darüber, warum gute Menschen schlechte Dinge tun. Methoden wie das Tetralemma, die Archetypen und Traumaauflösungen werden ebenso an praktischen Beispielen vorgestellt, wie der Entscheidungsbaum oder die Sechs denkenden Hüte.
Renate Tewes
10. Berufliches Selbstbewerten
Zusammenfassung
Eines der größten Karrierehindernisse ist das unbewusste Abwerten der eigenen Führungspersönlichkeit. Dieser Fehler unterläuft vielen Führungskräften und ist auch in der Pflege sehr verbreitet. Dabei ist ein professionelles Selbstkonzept die entscheidende Basis für ein gesundes Führungsverhalten. In diesem Kapitel werden eine Vielzahl an Beispielen aus der beruflichen Praxis vorgestellt, denen mit unterschiedlichsten Methoden begegnet wird, wie dem Psychodrama, den Säulen der Stabilität, der Ermittlung des beruflichen Selbstkonzepts, dem Magischen Kreis und dem Inneren Team. Erst wenn der eigene zumeist unbewusste Anteil dieser Entwertungsspirale bewusst wird, können Führungskräfte sich schützen und den Energieverlust beenden.
Renate Tewes
11. Stress managen
Zusammenfassung
Das Erleben von Stress hat weniger mit der Menge der Arbeit zu tun, als vielmehr mit der Wahrnehmung von Bewältigungsmöglichkeiten. Ob wir Stress empfinden oder die Tätigkeit herausfordernd erleben, hängt also maßgeblich von der kognitiven Selbstbewertung der Situation ab. In diesem Kapitel wird veranschaulicht, wie schnell aus einem Opfer ein Täter werden kann und warum Retterdynamiken oft wenig zielführend sind. Mit den verschiedenen Ich-Zuständen aus der Transaktionsanalyse werden negative Haltungen analysiert. Ein professioneller Umgang mit alkoholkranken Mitarbeitern wird beschrieben und die heilsame Methode der Imagination exemplarisch aufgezeigt.
Renate Tewes
12. Verhandlungen führen Verhandlungsführung
Zusammenfassung
Die neuere Verhandlungsforschung zeigt, dass Verhandlungskompetenz nicht automatisch mit der zunehmenden Führungserfahrung wächst. Selbst alte Hasen im Führungsgeschäft können über ausgesprochen übersichtliche Fähigkeiten im Verhandeln verfügen. Die gute Nachricht: Verhandeln lässt sich lernen! Der größte Teil des Verhandlungserfolges liegt in der Vorbereitung. Zu klären sind mögliche Verhandlungsebenen, die Wahl des Verhandlungsstils, mögliche Einigungsbereiche, sowie der Aufbau der Argumentation. Während einer Verhandlung muss oft Emotionsarbeit geleistet werden und es gilt, einen Verhandlungsablauf einzuhalten. Dieses Kapitel gibt Aufschluss über die Frage nach dem individuellen Verhandlungstyp. Auch das Verhandeln steht und fällt mit den kommunikativen Kompetenzen.
Renate Tewes
13. Organisation gestalten
Zusammenfassung
Organisationsdynamiken sind oft schwer zu durchschauen. Einige Methoden aus der systemischen Arbeit können hier aufschlussreich sein. Mit der Skulpturarbeit nach Satir werden unbewusste Prozesse aufgedeckt und die Ursachen für Störungen im System sichtbar. Dieses Verfahren wird anhand zweier Beispiele ausführlich beschrieben, sodass die Entwicklung von der Erfassung des Problems, über Interventionen und Heilungsarbeit im System bis hin zur Lösung von negativen Dynamiken deutlich wird. Durch strukturelles Empowerment kann nachhaltig Mitarbeiterzufriedenheit erzielt werden und SWOT-Analysen helfen Veränderungsprozesse im Unternehmen vorzubereiten.
Renate Tewes

Innovationen im Gesundheitswesen

Frontmatter
14. Der Blick über den Tellerrand – Fünf mutige Beispiele
Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden fünf Personen des Gesundheitswesens vorgestellt, die mutig neue Wege gingen und damit Innovatives erreichten. Marie Manthey ging das Risiko der eigenen Kündigung ein, um Primäre Pflege (Primary Nursing) zu entwickeln. Jean Watson entwickelte in einer Zeit der Technifizierung des Gesundheitswesens eine Caring-Theorie, die heute die am häufigsten zitierte Theorie in den USA ist. Mary Jo Kreitzer vertraute ihrer Intuition und riskierte ihren guten Ruf als Wissenschaftlerin, als sie an ihrer Universität ein Zentrum für Spiritualität und Heilung aufbaute. Heather Zwickey wollte das Gesundheitswesen von außen revolutionieren und studierte deshalb Mathematik (Schwerpunkt Chaostheorie) und Immunologie, um heute ein Forschungszentrum zu leiten, das sich auf alternative Verfahren spezialisiert hat. Val Lincoln führte integrative Verfahren in ihrem Krankenhaus ein und ermöglicht so den hierin qualifizierten Pflegefachkräften, selbstständig zu diagnostizieren und therapieren.
Renate Tewes

Unternehmen Zukunft im Gesundheitswesen

Frontmatter
15. Was Führungskräfte künftig wissen müssen
Zusammenfassung
Unbestritten benötigen Führungskräfte auch in Zukunft Fachwissen und organisatorisches Geschick. Doch statt dem üblichen hierarchischen Oben-Unten-Denken ist künftig der Netzwerker gefragt, der keine Scheu hat, sich mit allen Ebenen des Unternehmens auszutauschen. Organisationen produzieren nicht nur Probleme, sondern halten auch Lösungen bereit. Um diese aufzuspüren, müssen Führungskräfte den Mut haben, an den Chaosrand des Unternehmens zu schwimmen und dort den Mitarbeitern zuzuhören. Dann gilt es die „verrückten“ Ideen des Chaosrandes in die Mitte der Organisation zurückzubringen und dort auszuwerten. Inspirierende Führung erfordert Perspektivenwechsel und Arbeiten mit Sinn. Um den Prozess vom Ich zum Wir praktizieren zu können, bedarf es moralischer Kompetenz, professioneller Kommunikation und jeder Menge Emotionsarbeit. Die Soft Skills sind eindeutig stark gefragt, um vom fighting-Modus in den winning-Spirit zu gelangen.
Renate Tewes
Backmatter
Metadaten
Titel
Führungskompetenz ist lernbar
verfasst von
Renate Tewes
Copyright-Jahr
2015
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-45223-3
Print ISBN
978-3-662-45222-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-45223-3