Skip to main content
main-content

Tipp

Weitere Artikel dieser Ausgabe durch Wischen aufrufen

Erschienen in: Pflegezeitschrift 12/2021

01.12.2021 | Pflege Management Zur Zeit gratis

Im OP: Zufriedene Teams sichern hohe Qualität

verfasst von: Denise Oppermann, Lena Lamping

Erschienen in: Pflegezeitschrift | Ausgabe 12/2021

Zusammenfassung

Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen macht es dem OP-Management in vielen Kliniken schwer, den unterschiedlichen Anforderungen und Herausforderungen gerecht zu werden. Durch wertschätzenden Umgang im Miteinander, eine effiziente OP-Ablaufsteuerung, Transparenz und eine gute Kommunikation generiert man hochmotivierte und zufriedene OP-Teams, die wiederum eine hohe Prozess- und Ergebnisqualität liefern. Die Tätigkeiten sind vielfältig, Entscheidungen mal größer und mal kleiner, doch alle haben ihre Funktion im Rahmen des OP-Managements. Gut funktionierende Abläufe und ein ausgezeichnetes Management werden sichtbar in den alltäglichen Aufgaben und Erleben eines OP-Tages.
Betrachtungen aus der Sicht des Pflegemanagements Es ist kein Geheimnis, dass der OP-Bereich eine zentrale Bedeutung sowohl für die Behandlungsqualität als auch für die wirtschaftlichen Ergebnisse eines Krankenhauses hat. Einerseits muss die medizinische Qualität gesichert und auf dem neuesten Stand sein, andererseits ist der OP ein Hochkostenbereich, da er zu den technisch hochwertigsten und personalintensivsten Betriebsstellen eines Krankenhauses gehört aber gleichzeitig hohe Erlöse generieren kann. Doch wie gelingt das?
Eine optimale Nutzung der personellen und materiellen Ressourcen sowie der Infrastruktur ist ein wesentlicher Bestandteil für die wirtschaftliche Stabilität eines Krankenhauses. Und weil kaum ein Bereich so viele Schnittstellen zu anderen Abteilungen hat wie der OP-Bereich, steht er im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, wenn es um die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Abläufen geht. Aufeinanderfolgende und in sich verknüpfte Prozesse sind die wesentlichen Bestandteile aller Arbeitsabläufe im OP. Sie erfolgen zumeist parallel in unterschiedlichen Berufsgruppen, müssen adaptiert und in sich stimmig sein. Um diese unterschiedlichen und hochkomplexen Herausforderungen im Alltag sicherzustellen, braucht es jedoch ein belastbares OP-Management.

"Allein oder gemeinsam" Strukturen im OP-Management

Je nach Größe einer OP-Einheit werden die Aufgaben des OP Management auf verschiedene Berufsgruppen und/oder Personen übertragen. Das Managementteam sollte neben medizinischer Fachkompetenz und klinischer Erfahrung weitere Expertisen in sich vereinen. Im Allgemeinen besteht es aus
  • OP-Manager*in
  • OP-Koordination
  • Pflegemanagement (Pflegemanager*in)
  • Teamleitungen (Funktionsdienst OP/Anästhesie)
Bei kleineren OP-Abteilungen gibt es zumeist keinen OP-Manager*in und auch die OP-Koordination wird in den meisten Fällen von einem leitenden Anästhesisten übernommen. Alle anderen Aufgaben verteilen sich auf das Pflegemanagement, die Teamleitungen aus dem OP- und Anästhesie Funktionsdienst sowie leitende Ärzt*innen der verschiedenen Fachabteilungen. Ab einer bestimmten Anzahl von regelmäßig belegten Operationssälen, in der Fachliteratur wird von etwa sechs Operationssälen gesprochen, benötigt ein Krankenhaus jedoch ein regelhaftes, beständiges und professionelles OP-Management.

Anforderungen und Aufgaben

Neben der medizinischen Fachkompetenz und klinischen Erfahrung wird ein zunehmendes Wissen aus Qualitäts- und Prozessmanagement, Leistungs- und Prozesscontrolling, Ökonomie, der Personalentwicklung und Arbeitsorganisation sowie einer besonderen Führungskompetenz benötigt. Diese facettenreichen Aufgaben und Entscheidungen sind nicht in der Expertise einer Person zu finden und werden daher in der Regel auf die verantwortlichen Führungskräfte im OP-Management aufgeteilt (Abb. 1).

Das OP-Statut

Klare und verbindlich gelebte Regeln haben im alltäglichen Betrieb einen hohen Stellenwert. Durch das Zusammentreffen verschiedenster Berufsgruppen und ihrer unterschiedlichen Interessen müssen diese Regeln und Ziele in einer Art Grundordnung (OP-Statut) niedergeschrieben werden. Dadurch wird eine stabile und qualitative Patientenversorgung gewährleistet. Gleichzeitig gibt es den Mitarbeitern verbindliche und standardisierte Strukturen mit gemeinsamen Zielvorgaben.
Als das Herzstück gelten gut abgestimmte Prozesse und die Führung der Teams im OP. Die verschiedenen Berufsgruppen, bestehend aus Ärztinnen und Ärzten unterschiedlicher Fachgebiete, Pflegefachkräften, den spezialisierten Berufsbildern der OTA, ATA, MFA, Kardiotechniker*innen, den Versorgungsassistent*innen und Reinigungskräften, sowie die zum Teil begrenzten Raumkapazitäten, bieten bei der täglichen Arbeit ein erhebliches Potential für Konflikte. Die Teams sind aufeinander angewiesen und müssen sich aufeinander verlassen können. In den meisten OP-Abteilungen wechseln die Teams sehr häufig, so dass man sich immer wieder adaptieren muss. Man ist im OP nie allein und arbeitet unter der ständigen Beobachtung anderer Menschen, die einen möglicherweise unbewusst beurteilen. So mancher muss sich an diese enge Zusammenarbeit zunächst einmal gewöhnen. Die Mitarbeiter*innen arbeiten zudem in unterschiedlichsten Dienstzeiten in der Woche, an den Wochenenden und Feiertagen. Eine zentrale Aufgabe des OP-Management ist es also, dieses Konfliktpotential mit Hilfe von unterschiedlichen Strategien zu minimieren. Welche Faktoren haben einen erheblichen Einfluss auf die OP-Ablaufsteuerung und spiegeln somit auch die Anforderungen an die Mitarbeiter*innen?
Schnittstellen: Aufgrund vieler Schnittstellen kann es zu ungenügenden Informationen oder nicht eindeutigen Vereinbarungen kommen. Dieses erschwert den Ablauf im OP erheblich und sorgt für Unzufriedenheit und unnötigen Stress bei allen Mitarbeitern. Wichtige Schnittstellen im OP sind: Transportdienst, die Intensivstation, IMC- und Normalstation, die Aufnahmestation und Notaufnahme sowie die Zentrale Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA). Außerdem können ausgelagerte OP-Säle und Einsätze im MRT, dem AOZ oder in der Radiologie die Bedingungen zusätzlich beeinträchtigen. Wenn Prozessabläufe allen Beteiligten klar und deren Einhaltung funktioniert und Informationen rechtzeitig und vollständig verfügbar sind, wird es die Zufriedenheit der Mit-arbeiter*innen fördern. Allen Beteiligten muss jedoch klar sein, dass alles nicht immer zu 100% funktionieren wird. Jedoch können verschiedenen Puffer, beispielsweise eine frühere Einbestellung von Patienten*innen und die interdisziplinäre Unterstützung, helfen, die Toleranz und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen zu steigern.
Tab. 1:
OP Management
OP-Koordination
Ressourcensteuerung
Prozessoptimierung
Controlling von Leistungen und Prozessen
_ Tagesplanung
_ Ablauforganisation und -steuerung
_ Nachmeldungen und Notfallmanagement
_ Schnittstellensteuerung Aufwachraum, Intensivstation/IMC, Stationen, Transport, dezentrale OP-Säle
_ Personal: Bedarf, Einsatzplanung, Gewinnung, Qualifikation, Personal erhalten
_ Material: Bestellwesen, Logistik, Lagerhaltung
_ Geräte und Instrumente
_ ZSVA
_ Logistik und Optimierung von Instrumentensieben
_ Informationsstrukturen
_ Prozessentwicklung
_ Standards erstellen und überprüfen
_ Bauplanungen und Investitionen
_ Qualitätsmanagement
_ Risikomanagment und Projektentwicklung
_ Leitungserfassung und Darstellung mittels Kennzahlen
_ Prozessbewertung
_ Prozess- und Ergebnisqualität
Prozesse: Kernprozesse müssen klar und verbindlich sein. Dazu zählen unter anderem verlässliche OP-Zeiten, standardisierte Eingriffe, die Einschleusung der Patient*innen, die postoperative Versorgung sowie der Ablauf bei Notfalleingriffen. Trotz umfassender Planung kann es immer wieder zu Störungen in der OP-Ablaufsteuerung kommen, beispielsweise müssen Operationen verschoben werden, weil die Patienten*innen der Aufforderung nach Nüchternheit nicht nachgekommen oder gar nicht in der Klinik aufgetaucht sind. Auch Notfalleingriffe können den OP-Plan durcheinanderbringen. Hierbei ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen die nötigen Kompetenzen und Instrumente an die Hand zu geben, damit sie routiniert und sicher mit unvorhersehbaren Ereignissen umgehen können.
Informationsfluss: Eine Sicherstellung des Informationsflusses sollte selbstverständlich sein. Durch die parallel ablaufenden Eingriffe und Arbeitsabläufe müssen alle Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Beispiele sind das Team-Time out im Saal mit allen Berufsgruppen vor dem Operationsschnitt oder zusätzliche Informationen vom Operateur bei Operationen, die nicht zum Standard gehören. Aber auch das Bereitstellen relevanter Daten, zum Beispiel von Patienten*innen oder das Tagesprogramm der einzelnen Säle, sollte für die Mitarbeiter*innen unkompliziert abzurufen sein. Die Koordinator*innen sowie die Teamleitungen sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter*innen regelmäßig an Bord geholt werden, um das Tagesprogramm zu unterschiedlichen Tageszeiten - inklusive der Notfälle - transparent darzustellen.

Wertschätzende und offene Kommunikation

Der OP-Bereich und somit die Mitarbeiter*innen unterschiedlichster Professionen mit verschiedensten Ansichten und diversen Ausbildungen stehen aufgrund einer meist unzureichenden Personaldecke, hohen Qualitätsanforderungen, Notfällen und Zeitzielen unter einem sehr großen Druck. Umso wichtiger ist es, dass trotz dieser Umstände und hohen Anforderungen ein wertschätzender Umgang beibehalten wird. Eine offene Kommunikation und entsprechende Umgangskultur tragen zu einer deutlich höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen bei und können mit unterschiedlichen Trainings- und Teamentwicklungen gefördert werden.
Selbstorganisation: Das Fördern der Selbstorganisation von Teams und des Teamspirits durch das Teilen von Verantwortlichkeiten innerhalb kleiner Einheiten stärkt das Team und führt zu einer hohen Prozess- und Ergebnisqualität. Optimalerweise arbeiten die Teams aus OP- und Anästhesie Funktionsdienst mit den Ope-rateur*innen, Assistent*innen und Anästhesist*innen so oft wie möglich als feste Kompetenzteams zusammen. In vielen OP-Bereichen erfolgt der Einsatz rotierend, da gerade in kleineren Häusern die Fachlichkeit in allen Fächern einsatzfähig bleiben muss. Acuh wechselnde und neue Operationstechniken sowie technische Geräte gehören in das Portfolio der Fortbildungen. Es liegt eine hohe Verantwortlichkeit im OP-Management, den Mitarbeiter*innen diese Fortbildungen zu ermöglichen, um den Kenntnisstand, den Qualitätsstandard und damit die Patientensicherheit zu gewährleisten. So sollte es in allen Fachgebieten in der OP- und Anästhesiepflege Expert*innen oder Saalverantwortliche geben. Dieses wird von den Teamleitungen gefördert, organisiert und nachgehalten.
Recruiting: Die ständige Personalentwicklung, Personalbindung und die Personalgewinnung gehören in der heutigen Zeit zu einer der zentralen Aufgaben im Pflegemanagement. Die wertschätzende Aufmerksamkeit auf die Stärken, der in den unterschiedlichen Professionen arbeitenden Menschen und deren berufliche Weiterentwicklung weiterhin zu fördern, sind dabei sehr gute Maßnahmen. Es steigert die Kompetenzen und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter*innen. Zudem müssen Defizite und Schwächen erkannt und verstanden werden. Sie gilt es mit den Beteiligten so zu bearbeiten, dass diese in der weiteren Zusammenarbeit nicht mehr von Bedeutung sind.
Attraktive Dienstzeitmodelle zu entwickeln und verbindliche Dienstzeiten für die Mitarbeiter*innen zu generieren, sind ebenfalls wichtige Führungsaufgaben. Das kreative Mitgestalten von ansprechenden Websites oder Printversionen und die Durchführung von Öffentlichkeitsarbeit ist ein weiterer Baustein der Personalgewinnung.

Das tägliche Geschäft des OP-Managements

Egal, in welchen Bereichen heutzutage gearbeitet wird, immer wieder begegnet man den Worten "Management", "Manager*in" oder Aufgabenstellungen oder Dinge, die "gemanagt" werden müssen. Doch was genau bedeutet dies im Alltag eines OP? Was gibt es dort zu managen? Welche Herausforderungen und welche Anforderungen stellt das Management an die beteiligten Personen? Es ist ratsam, Aufgaben zuzuweisen, doch manche Aufgabenstellungen erfordern die Zusammenarbeit mit anderen Personen.
Beispiel: Ein Tag im OP beginnt mit der Einsatzplanung und Organisation der einzelnen OP-Säle. Häufig wird dies zumindest am Tag vorher durch unterschiedliche Schritte vorbereitet. So kümmern sich die Teamleitungen darum, dass ausreichend Personal da ist, die Materialien vorhanden sind oder Ersatz beschafft wird.
Die OP-Koordination kümmert sich darum, die bereits angemeldeten Operationen der unterschiedlichen Fachbereiche zu planen und nach den einzuhaltenden Vorgaben auf die Säle aufzuteilen. Hier bedarf es bereits einiger Absprachen und das Einhalten dieser, um die Abläufe möglichst effizient zu gestalten. In diesem Planungsschritt werden die ersten Entscheidungen getroffen, die zu den Grundlagen des OP-Managements gehören. Wie viel Saalkapazität steht zur Verfügung? Welche Fachabteilung darf davon wie viel beanspruchen? Gibt es Platz für Notfallkapazitäten. Bereits auffallende Missstände können so vorab behoben oder Lösungsansätze gefunden werden. Und trotz sorgfältiger Planung kann dieser Tag für alle Beteiligten weitere Herausforderungen mit sich bringen.
Als Teamleitung startet man für gewöhnlich mit der Personaleinteilung. Dabei sollte nicht nur die Anzahl der benötigten Personen für den jeweiligen OP-Saal einbezogen werden, sondern auch die Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter. Zudem müssen die Arbeitszeiten (Arbeitsrecht) sowie die Ausbildungsstände und Wünsche der Mitarbeiter*innen berücksichtigt werden. Häufig werden Teamleitungen aber auch vor unerwartete Herausforderungen gestellt. Denn es gibt Zeiten, in denen trotz sorgfältiger Planung gefühlt plötzlich mehr Mitarbeiter als sonst im Urlaub sind, eine Erkältungswelle zu kurz- oder aber auch längerfristigen Krankmeldungen führt, trotz aller Bemühungen gewisse Materialien nicht zu beschaffen waren oder ein unersetzbares Gerät defekt ist. All diese häufig sehr spontanen Herausforderungen müssen bewältigt werden. Flexibles Handeln, schnelle Entscheidungen und klare, konsequente Kommunikation mit allen Beteiligten sind obligat, um den erstellten Plan trotzdem realisieren zu können. Dabei immer fair und ehrlich zu sein ist eine weitere Voraussetzung, um etwaigen Missverständnissen und einem gehinderten Ablauf vorzubeugen.
Wie in vielen anderen Bereichen ist die Kommunikation die Grundlage für ein funktionierendes Management, an dem unterschiedliche Personen und Berufsgruppen beteiligt sind. So ist es ratsam, sich zu besprechen, zu beraten und auszutauschen. Dafür vorgesehene Termine sollten stets von allen verbindlich eingehalten werden, um die gemeinsamen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Im Hinblick auf den Morgen im OP ist es sinnvoll, eine gemeinsame Besprechung aller Beteiligten zu organisieren, die für den Start in den Tag verantwortlich und unverzichtbar sind. Das ist in erster Linie Aufgabe der Teamleitungen und OP-Koordination. Klagen oder Schuldzuweisen sollten in diesen Besprechungen vermieden werden, auch wenn dies an manchen Tagen als erleichternd empfunden werden könnte. Die kurze morgendliche Besprechung sollte von klaren Aussagen geprägt sein. Natürlich kann sich hier mit allen Teilnehmern beraten werden, wenn eine Herausforderung zunächst unüberwindbar scheint.

Miteinander - füreinander

Voraussetzung für gute Gespräche und die Zusammenarbeit aller Beteiligten ist das Vorhandensein aller Informationen, ihrer Berücksichtigung und das Verfolgen gemeinsamer Ziele - wie die Patientensicherheit zu gewährleisten, einen reibungslosen Ablauf zu gestalten und die Ausbildung der Mitarbeiter nicht zu vernachlässigen. Die nötige Unterstützung sollten die Teamleitungen von den Mitarbeitern und der Bereichsleitung jederzeit erhalten.

Literatur

  • Waeschle R M, Hinz J, Bleeker F, Sliwa B, Popov A, Schmidt C E, Bauer M (2016) Mythos OP Minute. Der Anästhesist 2;137-147
  • Diemer M, Tauber C, Ansorg J, Heberer, von Eiff W (Hrsg) (2015) Handbuch OP-Management: Strategien, Konzepte, Methoden. MWV Medizinische Verlagsgesellschaft, Berlin
  • Malik F (2019) Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Welt. Campus Verlag, Frankfurt/M.

Fazit

Ein effizientes und belastbares OP-Management ruht immer auf den Schultern mehrerer Menschen mit ihren unterschiedlichen Expertisen und Erfahrungen.
Klare und verbindlich gelebte Regeln haben im OP Alltag einen hohen Stellenwert.
Weil trotz bester Organisation nicht alles immer zu 100% funktionieren wird, können verschiedene Puffer (z.B. frühere Einbestellung von Patienten*innen, interdisziplinäre Zusammenarbeit), helfen, die Toleranz und Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen zu steigern.
Metadaten
Titel
Im OP: Zufriedene Teams sichern hohe Qualität
verfasst von
Denise Oppermann
Lena Lamping
Publikationsdatum
01.12.2021
Verlag
Springer Medizin
Erschienen in
Pflegezeitschrift / Ausgabe 12/2021
Print ISSN: 0945-1129
Elektronische ISSN: 2520-1816
DOI
https://doi.org/10.1007/s41906-021-1162-z