Diversitätsgerecht führen

Vor der Auseinandersetzung mit Diversity Management ist zunächst zu klären, was das eigentlich ist bzw. welche Merkmale zentral sind. Besonders prominent ist hier das ursprünglich von Gardenswartz und Rowe (2003) entwickelte Four-Layers-Modell, das unterschiedliche Diversitätsmerkmale umfasst: Ausgehend von 1. der Persönlichkeit, die den Kern bildet, finden sich 2. im Bereich der inneren Dimension mehr oder weniger unveränderliche Merkmale; daran anschließend folgen 3. auf der äußeren Dimension eher lebensstilorientierte Merkmale sowie 4. auf der organisationalen Dimension Aspekte wie Dauer der Zugehörigkeit zu einer Arbeitsstelle (Abb. 1).

Menschen bestehen aus individuellen Merkmalskonfigurationen, die für das Individuum aber auch in verschiedenen Kontexten unterschiedlich relevant sein können. In der Organisationsanalyse hat sich denn auch das Faultline-Konzept etabliert, das es erlaubt, die Merkmalszusammenhänge in Gruppen zu analysieren (Bouncken & Pesch 2011): Sogenannte Faultlines sind stark ausgeprägt, wenn Eigenschaften hoch miteinander zusammenhängen und wenig Subgruppen zu finden sind (z.B. alle älteren Arbeitnehmenden sind auch Männer). Dies kann zur Folge haben, dass sich die Mitarbeitenden stark mit ihrer eigenen Gruppe (z.B. ältere Männer oder junge Frauen) identifizieren und Konflikte zwischen den Gruppen entstehen können. Auf der eher theoretischen Ebene verfolgt die intersektionale Perspektive (Wedl 2020) ähnliche Überlegungen und adressiert explizit Doppel- bzw. Mehrfachdiskriminierungen.

Für den Umgang mit Merkmalsvielfalt verfolgt Diversity Management nun keine ausschließlich antidiskriminierende Strategie. Diversity Management geht darüber hinaus, ist proaktiv und verfolgt das Ziel, ein Organisationsklima zu schaffen, in dem sich Menschen jedweder Merkmalskonfiguration wohlfühlen können.

Bei aller Unterschiedlichkeit vorliegender Konzepte besteht Konsens darüber, dass die Einführung eines Diversity Management-Systems von der Leitungsebene ausgehen muss, da zunächst eine Vision und vordringliche Handlungsfelder zu definieren sind. Beham (2016) resümiert, dass Diversity Management neben der Ermittlung des Bedarfes eine Verankerung in die Unternehmenspolitik braucht, die dann in Zielvereinbarungen mit den Führungskräften mündet. Flankierende Maßnahmen sind ein systematisches Controlling, das die fortlaufende Evaluation der durchgeführten Maßnahmen impliziert, und eine diversitätsgerechte Personalpolitik.

Für die Implementierung ist es unerlässlich, alle Angehörigen der Organisation zu beteiligen. Nach Allen und Montgomery (2001) ist zunächst ein "Unfreezing" erforderlich: Die vorherrschenden Organisationsroutinen müssen aufgebrochen und bewusst gemacht sowie Visionen und Ziele klar kommuniziert werden. Darauf aufbauend erfolgt das "Moving", also die eigentliche Implementierung von Maßnahmen und Interventionen. Diese beziehen sich auf die Personalrekrutierung, die Etablierung von Praktika, Trainings und Fortbildungen sowie von Mentoring-Programmen speziell für bisher benachteiligte oder unterrepräsentierte Gruppen. Auf dieser Basis und unter Beobachtung des Prozesses und erster Erfolge kann dann das "Refreezing" erfolgen: Prozeduren und Abläufe werden festgelegt, Arbeitsplatzbeschreibungen und Gratifikationssysteme erneuert bzw. erstellt. Im Bestfall sind erste Erfolge im Wettbewerb sichtbar, da funktionalere Entscheidungsprozesse implementiert wurden, eine agilere Belegschaft besteht und die Organisation flexibler mit weiteren demografischen Wandlungsprozessen umgehen kann.

In verschiedenen Phasen der Implementierung sind auch mögliche Gefahren zu beachten. Agars und Kottke (2004) beispielsweise fokussieren Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozesse und arbeiten heraus, dass sich Teile der Organisation durch anstehende Veränderungen bedroht fühlen können (Furcht vor Machtverlust, generell geringe Veränderungsbereitschaft) und dadurch das Vorhaben blockieren. Um die wahrgenommene Bedrohung so gering wie möglich zu halten, ist es wichtig, den Nutzen des Diversity Managements transparent zu machen und Gerechtigkeitsprinzipien zu beachten.

Geschlechtlichkeit und sexuelle bzw. romantische Orientierung sind extrem vielfältig. Das Spektrum von Geschlechtlichkeit einerseits kann durch vier unterschiedliche Dimensionen beschrieben werden (Hackbart & Tischoff 2020):

Nicht alle Dimensionen müssen bei einer Person gleichmäßig der Norm von "männlich" oder "weiblich" entsprechen. In Bezug auf sexuelle Orientierung unterscheidet Klein (1999; nach Hackbart & Tischoff 2020) sieben Facetten:

Als Überbegriff für nicht-heterosexuelle, nicht-cisgeschlechtliche und/oder nicht-endogeschlechtliche Menschen hat sich "queer" aktuell durchgesetzt. Laut einer Befragung in Deutschland berichtet etwa jede dritte queere Person (29,7%) von Diskriminierung im Arbeitsleben in den letzten zwei Jahren sowie 13,9% im Gesundheits- und Pflegebereich (de Vries et al. 2020). Insbesondere transgeschlechtliche Menschen (43%) erlebten Diskriminierung im Arbeitsleben aufgrund ihrer Geschlechtsidentität (de Vries et al. 2020). Viele weitere Studien zeigen Diskriminierungserfahrungen queerer Menschen auf. Die Diskriminierung wird dabei bedingt durch Heteronormativität, also die gesellschaftliche Erwartung, dass alle Menschen entweder männlich oder weiblich sind und sich vom jeweils anderen Geschlecht sexuell angezogen fühlen.

Nach de Vries und Kolleg*innen (2020) ist das "Gesundheits- und Sozialwesen" eines der Felder, in denen queere Menschen vergleichsweise häufig eine Berufstätigkeit ergreifen. Dies zeigt die besondere Bedeutsamkeit von personalbezogenem Diversity Management im Gesundheitswesen. Über alle Tätigkeitsbereiche hinweg wünschen sich queere Arbeitnehmende ein offenes Betriebsklima gegenüber sexuellen und geschlechtlichen Minderheiten, was wiederum die Attraktivität von Unternehmen deutlich erhöhen kann (de Vries et al. 2020).

Bei der Betrachtung des Gesundheitssystems, zeigen sich jedoch Konstellationen und Merkmalskonfigurationen, die wenig diversitätsorientiert sind. So gibt es die bekannten Diskussionen um männlich orientierte Medizin und Pharmazie, die zu unterschiedlichen Diagnosen und Behandlungen führen kann. Menschen mit nicht-dominanten Merkmalen haben einen schwierigeren Zugang zum Gesundheitssystem. Verschiedene Aspekte können die Interaktion beeinflussen: Neben Stereotypen und Vorurteilen sowie unterschiedlichen Wertvorstellungen, beispielsweise in Bezug auf Fragen der körperlichen Autonomie bei Intergeschlechtlichkeit, erleben viele Menschen Hindernisse und Hürden bei der Inanspruchnahme von Leistungen. Im Jahr 2001 ist in Deutschland das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) als strukturell verankerte Möglichkeit, sich gegen Diskriminierungen zur Wehr setzen zu können, entstanden. In einem Standpunkt der Antidiskriminierungsstelle des Bundes (2020) wird explizit darauf hingewiesen, dass das AGG, welches u. a. Geschlecht und sexuelle Orientierung beinhaltet, auch auf medizinische Behandlungen anwendbar ist und Ansprüche geltend gemacht werden können.

Davis und Berlinger (2014) zeigen, wie der Umgang mit queeren Patient*innen in einem Krankenhaus verbessert werden konnte. Zentral war hierbei, dass die Initiative von der Krankenhausleitung ausging und neben Leitbildern und Richtlinien auch Fortbildungen und Trainings für das Personal enthielt. Auch nahm das Krankenhaus am Healthcare Equality Index Survey teil, um den Erfolg der eigenen Maßnahmen extern beurteilen zu lassen. Positive Effekte ergaben sich insbesondere durch Richtlinien zum diskriminierungssensiblen und inklusiven Umgang - Beratung, Pflege, Visiten - mit allen Patient*innen und Mitarbeitenden sowie Trainings für eine queerorientierte, affirmative Pflege. Gesundheitsfachkräfte sollten Heteronormativität reflektieren, also dass ihre Gegenüber nicht zwangsläufig cis- und endogeschlechtlich sowie heterosexuell sind. Sogenannte Othering-Praktiken - Diskriminierung durch Zuschreibung von "Andersartigkeit" - sollten vermieden werden, um Patient*innen nicht systematisch auszuschließen.