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Clinical Governance (CG) ist ein System aus verschiedenen Maßnahmen in der Versorgung, das Patientensicherheit ins Zentrum rückt: die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit für die richtige Person – evidenzbasiert umgesetzt und messbar. Wir skizzieren die Ursprünge im National Health Service (NHS), ordnen Kernelemente ein (Just Culture, Ausbildung/Training, Clinical Effectiveness, Fallbesprechungen/Audits, Risikomanagement, Forschung/Transparenz) und analysieren den Status quo in Deutschland, der bislang durch fragmentierte Ansätze und fehlende systemische Verankerung geprägt ist. CG darf dabei nicht als Projekt, sondern als organisationale Haltung verstanden werden. Als Weg schlagen wir kleine Keimzellen, beispielsweise in der Luftrettung, mit gemeinsamen Standards, strukturierten Fallbesprechungen, systematischer Clinical Effectiveness und digitaler Rückkopplung aus den Kliniken vor – unabhängig von Rettungsdienst- und Luftrettungsorganisationen, datengeführt und finanzierbar.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Was ist Clinical Governance und wo kommt sie her?
Der Begriff „Governance“ beschreibt die Gesamtheit der Prinzipien, Regeln, Strukturen und Prozesse, nach denen Organisationen gesteuert, geführt und kontrolliert werden. Er umfasst damit mehr als formale Leitung: Governance definiert Verantwortung, Transparenz, Entscheidungswege und Rechenschaftspflicht. Clinical Governance (CG) überträgt dieses Verständnis auf die Patientenversorgung. Sie beschreibt ein strategisches Rahmenkonzept zur kontinuierlichen Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität sowie zur Stärkung der Rechenschaftspflicht in Gesundheitsorganisationen. Die CG orientiert sich an den Prinzipien der Unternehmens-Governance. „Clinical“ bezieht sich dabei auf die Patientenversorgung, die alle medizinischen Tätigkeiten umfasst. Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Exzellenz gefördert, systematisch evaluiert und kontinuierlich weiterentwickelt wird. Immer mit Blick auf die Behandlungsqualität, die die Patient:innen erfahren.
Entwickelt wurde die CG in den 1990er-Jahren im Vereinigten Königreich. Ausgehend von Versorgungsdefiziten und Skandalen wurde sie im Jahr 1998 im Zuge grundlegender Reformen des englischen Gesundheitssystems eingeführt [23]. In „The New NHS“, einem Vorschlag der englischen Regierung, wurde die CG erstmals erwähnt und später zur Pflicht für alle National-Health-Service(NHS)-Organisationen in England erhoben [14].
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CG macht Verantwortung, Qualität und Lernen in der Patientenversorgung systematisch verbindlich
Die Implementierung von CG hat sich ab den 2010er-Jahren vor allem in der englischen Luftrettung konsequent weiterentwickelt. Insbesondere die London’s Air Ambulance (LAA) hat sich hier als Vorreiter etabliert [20]. Die Kolleg:innen haben erkannt, dass eine in kleinen Einheiten etablierte CG eine von „unten“ getragene Sicherheitskultur schaffen kann. Inzwischen ist CG in allen Luftrettungsdiensten Großbritanniens fest etabliert und ähnlich organisiert.
Clinical Governance als Rahmenkonzept für Patientensicherheit
CG hat zum Ziel, eine Organisationskultur zu schaffen, die Qualität, Sicherheit und Offenheit systematisch verankert. Ziel ist eine Kultur, die aktives Lernen, den offenen Austausch und die gemeinsame Weiterentwicklung fördert. Anstelle von Schuldzuweisungen wird der Fokus darauf gelegt, was verbessert werden kann, wie wir voneinander lernen können. Dabei steht die Perspektive der Patient:innen immer im Mittelpunkt, um sicherzustellen, dass Veränderungen für sie wirklich relevant sind [10, 19]. Die wesentlichen Kernelemente von CG sind in Abb. 1 dargestellt. Sie stehen untereinander in engem Wechselspiel und bilden die Grundlage für ein umfassendes Verständnis dieses Rahmenkonzepts.
Abb. 1
Clinical Governance und ihre wesentlichen Aspekte. (Nach Strobel et al. [26])
Offene Kommunikation bzw. Just Culture ist der Kern moderner Sicherheitskultur. Sie beschreibt eine Organisationskultur, die es allen ermöglicht, Fehler und sicherheitsrelevante Vorfälle offen und ohne Angst vor ungerechtfertigten Sanktionen zu melden. Ziel ist es, Lernen zu fördern und systemische Ursachen zu identifizieren, anstatt ausschließlich individuelles Fehlverhalten zu bestrafen [16].
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Im Rettungsdienst bedeutet dies, dass kritische Ereignisse – wie Beinaheunfälle, Abweichungen von Standards oder unerwartete Ergebnisse – systematisch analysiert werden, um Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen. Dabei wird zwischen unbeabsichtigten Fehlern, risikoreichem Verhalten und grober Fahrlässigkeit differenziert. Nur bei bewusstem Regelbruch oder grober Nachlässigkeit dürfen disziplinarische Konsequenzen folgen.
Eine Just Culture schafft die notwendige Sicherheit für Mitarbeitende, um offen über Unsicherheiten oder Fehler sprechen zu können. So wird aus jeder Erfahrung eine Lerngelegenheit. Diese Kultur ist entscheidend dafür, die kontinuierliche Verbesserung von Qualität und Sicherheit in der prähospitalen Notfallversorgung zu ermöglichen [2].
Audits durch Fallbesprechungen
Ein zentrales Element und gelebte Just Culture sind regelmäßige strukturierte und moderierte Fallbesprechungen. Berechtigt zur Teilnahme sind alle aus einer Organisationseinheit, beispielsweise einem Hubschrauberstandort. Anders als bei einer rein deskriptiven Fallvorstellung steht hier die gemeinsame Diskussion und Reflexion im Vordergrund. Dabei geht es nicht nur um die Analyse von Fehlern, sondern vielmehr um das Herausarbeiten von Lernpunkten, die für die Weiterentwicklung der individuellen, teamorientierten und institutionellen Praxis von Bedeutung sind [4].
Fälle werden aufgrund ihrer klinischen Relevanz, besonderen Herausforderungen oder lehrreichen Aspekte identifiziert – die Auswahl erfolgt durch freiwillige Nominierung oder durch eine Analyse aller Fälle, etwa durch Analyse der Einsätze der letzten 24 h, z. B. durch das diensthabende Team..
Durch Fallbesprechungen tragen die Erfahrungen jedes Einzelnen zur Bildung eines institutionellen Gedächtnisses bei
Die Diskussion erfolgt auf Basis zuvor definierter Standards, beispielsweise bestehender Standardarbeitsanweisungen (Standard Operating Procedures [SOP]). So kann das konkrete Vorgehen im Einsatz mit etablierten Prozessen verglichen werden, um Abweichungen oder Verbesserungspotenziale transparent zu erkennen. Gleichzeitig ermöglichen die Erkenntnisse aus diesen Besprechungen eine kontinuierliche Weiterentwicklung der SOP selbst, indem praktische Erfahrungen und neue Evidenz einfließen.
Die Ergebnisse und Lernpunkte der Besprechungen werden dokumentiert und für alle Teammitglieder zugänglich gemacht. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das Wissen aus der Reflexion nicht nur den direkt Beteiligten zugutekommt, sondern dem gesamten Team. Die Erfahrung jedes Einzelnen trägt so zur Bildung eines institutionellen Gedächtnisses bei.
Im Rahmen von Clinical Governance Days werden regelmäßig ausgewählte Fälle öffentlich diskutiert. Dieses Maß an Transparenz schafft Vertrauen und fördert eine offene Lernkultur.
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Ausbildung und Training
Ausbildung und Training sichern Mindeststandards und erzeugen eine belastbare Lernschleife in die Versorgung. Als Grundlage dienen dabei eine Kompetenzmatrix mit definierten Mindestanforderungen (Wissen, Skills, Team‑/Führungsrollen) und ein curricularer Jahresplan mit verpflichtenden Modulen [6]. Das Training erfolgt interprofessionell mit klaren Rollen, Crew Resource Management (CRM), Checklistenarbeit und strukturiertem Debriefing. Im Fokus steht die Zusammenarbeit im Team, um ein gemeinsames mentales Modell zu formen und Situational Awareness für den Einsatz zu fördern.
Die Erkenntnisse aus anderen Bereichen der CG beeinflussen dabei Ausbildung und Training. Dadurch, dass Bedarfe aus dem Einsatzgeschehen, Ergebnisse aus Fallbesprechungen oder Auswertungen von Clinical-Effectiveness(CE)-Untersuchungen gezielt Einzug in das Curriculum halten, entsteht ein geschlossener Kreislauf: Praxis → Analyse → Training → geänderte Praxis (Abb. 2).
Abb. 2
Zyklus aus Praxis, Analyse, Training und geänderter Praxis als wesentliches Prinzip zur kontinuierlichen Verbesserung durch Clinical Governance
Ausbildung und Training verankern ein Mindset von CG bereits früh bei Eintreten in die Organisation. Just Culture wird dabei durch Debriefings und Feedback von Beginn an vorgelebt. Der gemeinsam gesetzte Standard ermöglicht spätere Fallbesprechungen und Debriefings auf Sachebene.
Ausbildung und Training verankern ein Mindset von CG bereits früh bei Eintreten in die Organisation
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Beispiel: Wenn jeder im Team weiß, dass Person A in Ausbildung und Training demonstriert hat, dass er oder sie eine Maßnahme XY sicher durchführen kann und die Indikation verstanden hat, fällt es leichter, auf Sachebene eben diese Maßnahme in einer Fallbesprechung zu adressieren, ohne persönlich zu werden.
Effektivität (Clinical Effectiveness), Wissenschaft und Entwicklung
CE bedeutet, Versorgung so auszurichten, dass sie die bestmöglichen Patientenergebnisse erzielt – die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit am richtigen Ort für die richtige Person [27]. In der Praxis heißt das: fortlaufend das eigene Vorgehen untersuchen und neue Protokolle/SOP (weiter-)entwickeln, wenn Daten und Erfahrung Defizite zeigen. Der Übergang zur Forschung und letztlich Entwicklung ist dabei fließend. Insbesondere invasive Tätigkeiten und Neuerungen sollten unter CE-Aspekten fortwährend begleitet werden, um den Erreichungsgrad eines gewünschten Ziels zu evaluieren. Maßgebend sind dabei Ergebnisse, die für Patient:innen wichtig sind, nicht nur Prozesskennzahlen.
Eine Luftrettungsorganisation in Australien führt etwa alle endotrachealen Intubationen mit Videolaryngoskopie durch und zeichnet alle Versuche auf. Dabei wird konstant der „First Pass Success“ erfasst, evaluiert und allen Mitarbeitenden gespiegelt. Zudem werden alle Videoclips in eine Datenbank hochgeladen und als Lehrmaterial genutzt. Diese prospektive Datenerhebung wird dann zu Forschungszwecken genutzt [17].
Die Londoner Luftrettung zeichnet alle prähospital durchgeführten Sonographien auf, unabhängige Reviewer geben innerhalb einer Woche Feedback zu Bildqualität und Befund. So können sie die Untersuchungsqualität monitoren und ggf. nachschulen [18]. Naeem et al. führten auf Basis dieses Feedbacks eine (zunächst interne) Evaluation der Sonographien am Standort durch, dabei konnten sie die Daten so extrahieren, dass daraus eine Forschungsarbeit entstand [18]. Aus einer CE-Datenerhebung wurde Wissenschaft – eine Publikation, die einen neuen Ansatz von Sonographie bei Trauma postuliert. Dies verdeutlicht den fließenden Übergang zur Forschung und Entwicklung, ausgehend von kontinuierlicher CE.
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Risikomanagement
Fehler passieren! Risiken dürfen dabei kein Zufall sein, stattdessen muss ihnen strukturiert begegnet werden. Risikomanagement ist ein kontinuierlich ablaufender, systematischer Prozess mit dem Ziel, Gefährdungen für Patient:innen, Einsatzkräfte oder ganze Organisationen frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und geeignete Maßnahmen abzuleiten. Grundlage ist eine strukturierte Risikoanalyse, in der Fehlerquellen identifiziert und hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellen Auswirkungen bewertet werden. Daraufhin wird entschieden, ob Risiken vermieden, vermindert oder – bei vertretbarem Aufwand und Nutzen – bewusst akzeptiert werden können [24].
Ein Critical Incident Reporting System (CIRS) ermöglicht die freiwillige und anonyme Meldung kritischer Ereignisse und senkt die Hemmschwelle, auf Vorkommnisse aufmerksam zu machen. So ist es möglich, Muster zu erkennen und zu thematisieren. Lösungen können wiederum in Standards eingearbeitet werden [28].
Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von Checklisten bei seltenen oder kritischen Prozeduren, etwa bei der Notfallnarkose oder nach einer Reanimation. Vorbild ist die Sicherheitskultur in einem modernen Cockpit. Checklisten helfen, schnell und sicher eine Struktur zu etablieren und sicherheitsrelevante Maßnahmen „abzuhaken“ [15]. Konkret konnte gezeigt werden, dass durch den Einsatz von Checklisten die Notfallnarkose sicherer wird [21].
Clinical Governance in Deutschland – Status quo
Ein System im Sinne von CG, wie sie in Großbritannien praktiziert wird, ist in Deutschland bislang nicht etabliert. Den Autoren ist kein Rettungsdienst bekannt, der ein vergleichbares umfassendes System eingeführt hat. Der Begriff „Clinical Governance“ taucht in Deutschland im Kontext von Ausschreibungen zur Luftrettung auf. So forderten etwa Berlin und Schleswig-Holstein die Einführung sogenannter Clinical-Governance-Konferenzen. Diese sind jedoch unscharf definiert und werden im Sinne von „Stationsbesprechungen“ erwähnt – ohne strukturelle Festlegung. Zudem stellen solche Konferenzen nur einen Teilaspekt von CG dar. Ihre Wirksamkeit entfalten sie erst im Zusammenspiel mit Fallbesprechungen, definierten Qualitätsstandards und einer aktiven Feedbackkultur.
Teilaspekte von CG finden sich jedoch in verschiedenen Bereichen des deutschen Rettungsdiensts – allerdings fragmentiert, ohne übergeordnetes Rahmenkonzept.
Just Culture
Ob und in welchem Ausmaß eine gelebte Just Culture im deutschen Rettungsdienst existiert, lässt sich derzeit kaum beurteilen, da sie weder systematisch erfasst noch evaluiert wird. Nach Eindruck der Autoren hemmt jedoch vielerorts eine strenge Hierarchie und empfundene Schuldzuweisung offene Diskussionen. Gleichzeitig besteht häufig auch der klare Wunsch nach einer offenen „Fehlerkultur“ – wobei der Fokus nicht auf „Fehlern“, sondern auf gemeinsamem Lernen, Weiterentwicklung und systemischer Verbesserung liegen sollte, also einer „Lernkultur“ ohne Schuldzuweisung.
Fallbesprechungen
Systematische Fallbesprechungen sind praktisch nicht etabliert. Einige Rettungsdienste führen zwar wiederkehrende Fallvorstellungen durch, diese basieren jedoch meist auf Einzelfällen und erfolgen ohne standardisierte Auswahlkriterien oder unabhängige Moderation.
Ein Beispiel aus Österreich liefert die Berufsrettung Wien, die begonnen hat, ein System strukturierter interdisziplinärer Fallbesprechungen zu entwickeln. Diese erfolgen regelmäßig und unter Beteiligung von Field-Supervisor:innen, Oberärzt:innen sowie der Leitstelle. Sie werden insbesondere nach komplexen Einsätzen durchgeführt. Eine wichtige ergänzende Rolle übernimmt dabei die internationale Faculty des Vienna Resuscitative Thoracotomy Course (VieRT), die nicht nur in Wien, sondern auch überregional strukturierte Nachbesprechungen zu prähospitalen Thorakotomien ermöglicht und unterstützt.
Im Berliner Rettungsdienst wurden gemeinsam mit der Rechtsmedizin der Charité sog. Clinical Forensic Conferences etabliert. Dort werden alle prähospital verstorbenen und durch den Rettungsdienst versorgten Patient:innen interdisziplinär nachbesprochen.
Ausbildung und Training
Im Bereich Aus- und Weiterbildung gibt es vereinzelt strukturierte Ansätze. Die Berliner Feuerwehr etwa hat für den Notarztdienst eine umfassende Einarbeitung entwickelt, die eine fundierte Integration neuer Kolleg:innen in das System der Hauptstadtrettung gewährleisten soll. Sie umfasst unter anderem Pflichtkurse, Simulationen, Massenanfallsszenarien und eine mehrmonatige Einarbeitung mit mindestens 12 Diensten pro Monat inklusive strukturierter Schulungen [3].
Clinical Effectiveness
Zur strukturierten Erhebung und Auswertung klinischer Effektivität gibt es bislang kaum publizierte Daten. Ein positives Beispiel stellt das HeliBlut-Projekt der DRF Luftrettung dar: Seit 2019 wird an mehreren Standorten Blut zur prähospitalen Gabe vorgehalten. Ein eigens entwickeltes Dashboard ermöglicht die Analyse des Transfusionseinsatzes, identifiziert retrospektiv potenzielle Profiteure und erlaubt eine Bewertung der Indikationsstellung im Abgleich mit internen SOP.
Clinical Effectiveness zeigt auf, ob Maßnahmen bei Patient:innen ankommen und ihnen wie gewünscht nützen
Ein anderes Beispiel ist die Qualitätssicherung bei der Anwendung von SOP und erweiterten Versorgungsmaßnahmen (EVM) durch Notfallsanitäter:innen (NotSan) in der Rettungsdienst-Kooperation in Schleswig-Holstein (RKiSH). Ziel ist es, dass ein Team jede Anwendung von EVM durch NotSan auf Basis der SOP evaluiert und ein Feedback an die Durchführenden gibt. Einschränkend wirkt sich aus, dass nur NotSan und keine Notärzt:innen eine Rückmeldung erhalten und dass Einsätze, bei denen SOP keine Anwendung fanden, nicht erfasst werden [13].
Risikomanagement und Critical Incident Reporting System
Am weitesten verbreitet ist das CIRS-Konzept. Die Plattformen cirs.bayern und CIRS Hessen sind Versuche, ein einheitliches Meldewesen aufzubauen. Die Nutzung ist jedoch sehr heterogen. So zeigen sich deutliche Unterschiede in der Akzeptanz und Nutzung zwischen Regionen und Trägern [7, 8, 28]. Ein Vorteil dieser Systeme liegt in der Möglichkeit, Trends und systemische Schwachstellen auf höherer Ebene zu erkennen. Für die direkte Begleitung einzelner Teams oder die Unterstützung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auf Standortebene sind sie jedoch nur bedingt geeignet.
Bei den deutschen Luftrettungsorganisationen sind Safety-Management-Systeme gesetzlich geregelte Bestandteile der Sicherheitskultur, um Risiken zu erkennen und zu minimieren. Auch wenn medizinische Sachverhalte erfasst werden, ist der Schwerpunkt in der Praxis allerdings der flugbetriebliche Gebrauch.
Datennutzung und Feedbacksysteme
Durch die zunehmende Digitalisierung der Einsatzdokumentation entstehen neue Möglichkeiten zur Datenanalyse. Das Bayerische Notfallregister z. B. ist eine landesweite Plattform zur Erfassung und Zusammenführung von Daten aus allen Phasen der Notfallversorgung – von der Leitstelle über den Rettungsdienst bis ins Krankenhaus. Es schafft eine Datengrundlage, die eine kontinuierliche Überwachung und den Vergleich von Prozessen anonymisiert ermöglicht. Durch Plausibilitätsprüfung und Feedbackschleifen trägt das Register direkt zur Verbesserung der Dokumentations- und Versorgungsqualität bei und könnte als Grundlage für systemische CE dienen.
Ganz individuelles Feedback wird derzeit mittels sogenannter Medical Line Checks in der Luftrettung in Berlin und Schleswig-Holstein etabliert. Ärzt:innen der ADAC bzw. DRF Luftrettung begleiten betreiberintern ihre Crews, um am Ende des Diensts strukturiertes Feedback zu den medizinischen Maßnahmen geben zu können.
Umsetzungsmöglichkeiten in Deutschland
Die Einführung von CG im deutschen Rettungsdienst erfordert pragmatische, differenzierte und schrittweise Umsetzungsstrategien. Wir sollten dabei von Systemen lernen, die bereits seit vielen Jahren Erfahrungen sammeln konnten. Wirksam ist ein lokaler Aufbau mit geschulten Verantwortlichen; nationale Vorgaben allein reichen nicht [12]. Aus Sicht der Autoren ist also ein strukturierter Aufbau wichtig, beginnend mit kleinen, überschaubaren Organisationseinheiten, um belastbare Erfahrungen zu sammeln. Ziel ist es, Keimzellen zu schaffen, die Vorbild sind für andere Bereiche.
Eine organisationsübergreifende Verständigung auf gemeinsame Prinzipien ist dabei wichtig. Erste Kooperationen sind bereits im Entstehen. Alle deutschen Luftrettungsorganisationen haben sich im Rahmen des Enneker Forums Tegernsee 2025 darauf verständigt, jeweils CG-Systeme zu etablieren und organisationsübergreifend an Möglichkeiten der Umsetzung von CG in der Luftrettung zu arbeiten [22]. Aber auch auf internationaler Ebene hat sich eine Gruppe formiert, die Governance als Basis einer europäischen Kooperation annimmt [26].
Die fünf Umsetzungsschritte sind in der Infobox zusammengefasst.
Umsetzung in kleinen Organisationseinheiten
Gerade kleinere Einheiten wie Luftrettungsstationen, Notarzteinsatzfahrzeug(NEF)-Stationen, (prähospitale) Oberarztteams oder spezialisierte Projekte wie Gemeindenotfallsanitäter bieten ideale Bedingungen für den Einstieg. Hier sind die Strukturen überschaubar, Kommunikationswege kurz und eine direkte Feedbackkultur kann leichter etabliert werden.
Just Culture steht am Anfang
Die wichtigste Grundlage für funktionierende CG-Prozesse ist eine gelebte Just Culture. Diese entsteht durch Führungsprinzipien wie „trust and inspire“, die Vertrauen, Inspiration und Entwicklung in den Mittelpunkt stellen [11]. Ebenso ist „humble leadership“ entscheidend: Führung heißt auch, eigene Fehler und Unsicherheiten offen zu thematisieren. „Verwundbar zu sein ist die Voraussetzung für ein Team, unverwundbar zu werden“ [9]. Dies fördert eine Kultur, in der Mitarbeitende bereit sind, offen vor Peers und auch Vorgesetzten zu reflektieren und im Endeffekt mehr zu leisten als ursprünglich beabsichtigt [1, 2].
Strukturierte und moderierte Fallbesprechungen
Ziel ist es, systematisch zu lernen, Muster zu erkennen und Handlungsoptionen zu verbessern. Hierzu gehören auch betreiberübergreifende Besprechungen, wie sie in der Luftrettung bereits diskutiert werden [22, 26]. Als erster Schritt sollten in regelmäßigen Abständen Fälle diskutiert werden, die rundum positiv verlaufen sind, um eine Gesprächskultur zu etablieren und das Format zu setzen. Nach und nach können problematischere Fälle diskutiert werden, bis schließlich eine unabhängige strukturierte Fallauswahl orientiert am Lerneffekt entstehen kann.
Ausbildung und Training/Onboarding
Ein systematisches Einarbeitungskonzept, in dem die teaminternen Prozesse vermittelt und geübt werden, sorgt dafür, dass neue Mitarbeitende Strukturen, Prozesse und Kultur der Organisation aktiv leben. Dies schafft Transparenz, fördert Sicherheit im Handeln und ermöglicht es Führungskräften, sich auf gezeigte Kompetenzen zu verlassen. So kann später im Fall von Fehlern oder Unsicherheiten sachlich und auf Augenhöhe kommuniziert werden.
Clinical Effectiveness
Neue Verfahren und Technologien sollten standardmäßig systematisch evaluiert und in der Praxis begleitet werden. Ein Beispiel ist die Einführung von Sonographie in der Präklinik (Point-of-Care-Ultraschall [POCUS]). Hier könnte ein Dashboard retrospektiv prüfen, ob und wie die Untersuchung die Behandlungsentscheidung beeinflusst hat oder – wenn die Bilder sogar evaluiert werden können – wie gut die Schallqualität der Durchführenden ist bzw. ob Schulungsbedarf besteht.
Es gilt dabei, wenige, aber klare Indikatoren zu definieren – mit Datenquelle und Zielkorridor, damit Wirksamkeit und Sicherheit tatsächlich sichtbar werden. Wichtig ist, dass nur so viele Daten erhoben werden, wie die Teams verlässlich pflegen können: besser fünf robuste Kennzahlen mit konsekutivem Audit und Feedback als eine unüberschaubare Liste, die nicht genutzt wird.
Risikomanagement durch Checklisten und Standard Operating Procedures
Ansätze wie CIRS sollten genauso stringent gefördert werden, wie es gilt, dem Vorbild der Sicherheitskultur im Flugbetrieb nachzustreben. Wir sollten aber weiter Felder streng erschließen. So müssen Themenfelder für SOP identifiziert und diese dann im Team partizipativ erarbeitet werden. Nur so entsteht Akzeptanz. SOP sind kein starres Instrument, sondern sollten als agile Werkzeuge verstanden werden. Ergebnisse aus CIRS, Fallbesprechungen und CE fließen kontinuierlich ein und führen so zu sicheren und stabilen Leitplanken für die klinische Versorgung.
Checklisten für seltene oder kritische Prozeduren ergänzen den Rahmen der SOP in der unmittelbaren Patientenversorgung. Auch Checklistenarbeit muss trainiert werden und darf nicht optional sein.
Systemische Ansätze und Finanzierung
Die Prinzipien von vertrauensbasierter Führung und Just Culture müssen auch auf höherer Ebene gefördert und strukturell abgesichert werden, so etwa mit Empfehlungen und Schulungsprogrammen. Eine flächendeckende digitale Einsatzdokumentation ist Grundlage für die Datenerhebung auf Systemebene. Sie ermöglicht es, relevante Fälle für Fallbesprechungen oder klinische Evaluationen automatisiert zu identifizieren und auszuwerten. Notfallregister können Daten organisationsübergreifend verfügbar machen – zur Stärkung von Forschung, Versorgungssteuerung und Patientensicherheit.
Investitionen in CG sind direkte Investitionen in die Sicherheit
Ressourcen und Finanzierung von CG müssen klar adressiert werden. Denn die Umsetzung erfordert personellen, technischen und administrativen Aufwand. Eine nachhaltige Finanzierung ist unerlässlich und muss Teil der regulären Finanzierung von Rettungsdienst und Luftrettung sein, so wie es im Ausland praktiziert wird. Dies stellt eine direkte Investition in die Sicherheit dar, die an anderer Stelle Geld spart und das System resilienter macht [5, 25].
Eine gemeinsame Empfehlung durch maßgebliche Fachgesellschaften, Berufsverbände und Luftrettungsorganisationen, in der die CG als grundsätzliche Voraussetzung für einen Betrieb nach dem Stand von Wissenschaft und Technik beschrieben wird, ist die entscheidende Grundlage, um CG zum einen als Kernbestandteil der Versorgung zu definieren und zum anderen in Vergütungsverhandlungen und Leistungsbeschreibungen verbindlich zu verankern.
Infobox Clinical Governance im Rettungsdienst – Umsetzung in fünf Schritten
1.
Kulturwandel durch gelebte Just Culture initiieren
2.
Fallbesprechungen strukturieren
3.
Standards flächendeckend einführen und als lebendige Werkzeuge verstehen
4.
Daten nutzen und Feedback etablieren
5.
Ausbildung, Training und Forschung vernetzen
Resümee
Internationale Erfahrungen zeigen: CG ist ein praktisch erprobtes Instrument zur Steigerung von Versorgungsqualität, Patientensicherheit und Organisationsresilienz. Für Deutschland bedeutet dies, Rettungsdienst und Notfallversorgung kulturell neu aufzustellen. In den nächsten 2–3 Jahren sollten wir einen systematischen Einstieg in kleinen Organisationseinheiten forcieren. Diese Pilotbereiche liefern Tempo, Sichtbarkeit und belastbare Erfahrungen, die sich kontrolliert skalieren lassen.
Das Zielbild muss dabei sein, Routinen zu etablieren, die Sicherheit in der unmittelbaren Versorgung produzieren, sowie ein Umfeld zu schaffen, das einen konstanten Lernprozess unterstützt, basierend auf gegenseitiger Wertschätzung. Eine Möglichkeit, organisationsübergreifend voneinander zu profitieren, sind Peer Learning Visits, also gegenseitige Besuche mit einem formalisierten Peer-Review-Verfahren, so wie es die „European Governance Alliance in HEMS“ vorschlägt, aber wie es auch im Thesenpapier des Enneker Forums 2025 als Zielvorstellung formuliert wird [22, 26].
Der Erfolg von CG muss messbar sein; definierte Indikatoren können die Implementierung von CG-Strukturen erfassen, beispielsweise
die Anzahl der durchgeführten Fallbesprechungen,
der Nachweis von CE-Prozessen,
die Anzahl von SOP und
die CIRS-Meldequote mit Teamrückspiegelung.
Den Erfolg gilt es aber nicht nur „auf dem Papier“, sondern vor allem im Einsatz und bei der Versorgung von Patient:innen zu erfassen: Wie konsequent werden SOP eingehalten bzw. was sind Gründe für Abweichungen? Werden Checklisten genutzt etc.? Zudem sollten Indikatoren bei kritischen Prozeduren wie der Notfallnarkose strukturiert erhoben und evaluiert werden, so etwa die First-Pass-Success-Rate, Hypotonie, Hypoxie und das Ziel des endtidalen Kohlendioxids (etCO2).
Für die Umsetzung ist eine klare Ressourcenplanung unabdingbar. CG benötigt Zeit, Personal und technische Infrastruktur – Investitionen, die sich unmittelbar in Patientensicherheit, Schadensvermeidung und nachhaltiger Qualitätsentwicklung auszahlen. Verantwortungsträger in Landes- und Bundespolitik sowie Rettungsdienst und Luftrettung stehen in der Pflicht, diesen Prozess aktiv zu gestalten und verbindlich umzusetzen. Es gilt, jetzt damit anzufangen – mit kleinen, mutigen Schritten, die zeigen, dass Patientensicherheit kein Projekt, sondern eine Haltung ist.
Fazit für die Praxis
Clinical Governance ist ein praktisch erprobtes Instrument zur Steigerung der Versorgungsqualität, Patientensicherheit und Organisationsresilienz. Deutschland muss den Rettungsdienst und die Notfallversorgung von fragmentierten Einzelmaßnahmen hin zu einem systematischen Governance-Ansatz weiterentwickeln, welche das Ergebnis, also die Patientenversorgung, in den Fokus rückt.
Es gilt, verlässliche Routinen zu etablieren, die Sicherheit direkt am Patienten zu gewährleisten. Gleichzeitig muss ein Umfeld geschaffen werden, das systematisches Lernen im Alltag ermöglicht – nicht als Reaktion auf Fehler, sondern als kontinuierlichen Bestandteil der Versorgung.
Der Erfolg von CG muss messbar sein. Definierte, patientenrelevante Indikatoren sollten die Wirksamkeit von CG-Strukturen abbilden und den Fokus konsequent auf das tatsächliche Versorgungsgeschehen im Einsatz legen.
Für die Umsetzung ist eine klare und realistische Ressourcenplanung unabdingbar. CG benötigt Zeit, Personal und digitale Infrastruktur – Investitionen, die sich unmittelbar in Patientensicherheit, Schadensvermeidung und nachhaltiger Qualitätsentwicklung auszahlen.
Einhaltung ethischer Richtlinien
Interessenkonflikt
J. Strobel ist als Instruktor beim VieRT-Course in Wien tätig und erhält hierfür eine Vergütung. J. Strobel, K. Rücker, M. Stanley und J. Dahmen sind in Fachgesellschaften, Berufsverbänden und/oder Organisationen aktiv, die sich mit der Implementierung von Clinical Governance befassen. Weitere Interessenkonflikte werden nicht angegeben.
Für diesen Beitrag wurden von den Autor/-innen keine Studien an Menschen oder Tieren durchgeführt. Für die aufgeführten Studien gelten die jeweils dort angegebenen ethischen Richtlinien.
Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen. Weitere Details zur Lizenz entnehmen Sie bitte der Lizenzinformation auf http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de.
Hinweis des Verlags
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Clinical Governance – Perspektiven für eine bessere prähospitale Notfallversorgung
Was wir aus internationalen Modellen lernen können und wie die Umsetzung in Deutschland gelingen kann
Verfasst von
Dr. Johannes Strobel
Katja Rücker
Michael Stanley
Janosch Dahmen
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